从零开始做运营(百度、阿里、腾讯、知乎……的员工都在看的互联网运营干货)
Author: 张亮
Date: 2015-12-31T16:00:00+00:00
Publisher: 中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

从零开始做运营 / 张亮著. —— 北京：中信出版社，

2015.12
ISBN 978–7–5086–5565–9
I. ①从… II. ①张… III. ①互联网络–高技术产业
–企业管理–运营管理–研究IV. ①F407.676
中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第239722号

从零开始做运营
著者：张亮
策划推广：：：中信出版社（China CITIC Press）
出版发行： 中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

从零开始做运营

张亮 著

中信出版社

目录

读者赞誉

前言

第一章 实话实说说运营
苦哈哈的运营、产品两兄弟

开阔的职业发展道路

假如你是一个实习生

第二章 运营是个筐
运营是个筐

运营是万能的吗

第三章 揭开内容运营的面纱
内容运营的初期事项

持续运营中的内容运营——以知乎为例
公共平台的内容运营
内容运营的核心
让内容健康地流转
如何让社区用户动起来

第四章 做一个有趣的活动
活动设计与成本预算

完成活动设计之后做什么
写一份靠谱的活动总结
以系统的观念对待活动策划
内部活动与联合活动

第五章 用户运营比想象得更难
你了解你的用户吗？

用户运营的工作内容
市场拉用户，运营留用户
谈一谈用户激励
尊重用户，但保持距离
分级管理，用户运营的必备手段
如何获取种子用户

第六章 关于数据的一二三
谈论数据的基础

数据分析的方法、误区与数据说谎的手法
跳出数据看数据
运营的核心数据

第七章 当运营遇到产品
当运营切入产品

运营与产品的联动

当说到运营目标，我们在说什么

第八章 用户习惯的养成
用户习惯的养成

教育用户还是贴近用户

第九章 移动端的运营
流量，在哪？

移动端的运营

关于社会化媒体矩阵的思考

后记

读者赞誉

徐晗

许鲜创始人兼CEO

这本书确实是当下普及运营最好的启蒙书籍之一，如果你有志于从事运营事业，相信它将为你打开一扇门，带你在互联网运营的世界里尽情施展才华。

谢耀华

北京博智东方教育科技有限公司互联网首席运营官

一直以来，我都是一个人摸索网络推广方式，从论坛到微博，再到微信，盲人摸象，知识零碎。从来没有一本书能系统地告诉我，该如何成为一名优秀的互联网运营者。但这本书做到了。有意从事互联网运营的朋友，我向你们推荐《从零开始做运营》，本书可作为入门读物。

邹剑波

腾讯产品经理互联网博客主

运营并不是我的强项，所以我一直在寻找更多更好的学习资料来充实自己。《从零开始做运营》是我看过的诸多书籍中，最为脚踏实地和深入浅出的书，运营人员必读。

靳晓楠

万博宣伟公关顾问咨询顾问

面对海量用户，如何影响他们的选择，引导他们的行为，让用户为公司创造价值，这其中的门道、讲究之多足以让初学者望而却步。“积分爷”张亮的《从零开始做运营》，帮你顺利通过运营学习中最有难度的入门关。他通过结构化的思维，将运营这件事庖丁解牛，逐一论述，让你即使零基础也能很快摸到运营的门道。UGC本书推荐语这件事，也是一个成功的运营案例！

李晹

咕咚北方区经理知乎优秀回答者

这是一本关于如何在企业——尤其是互联网公司做好运营工作的指导教材。张亮，我们通常戏称他“积分爷”，当然他已不再从事盛大积分墙工作，但是他一直在身体力行，并指导着身边每一个人（也包括我）做好运营工作。张亮的这本书，提供的全都是直接经验，让每一位运营人获益良多。

涂画

百度高级产品运营师

从来没有一本书这么系统地讲解从运营新手到进阶的所有必备知识和技能，更不用说文字是有多么流畅易读了！

戴巍

邦付宝支付科技有限公司运营总监

我是技术出身做运营，属于半路出家。看了本书之后，我对运营工作有了清晰的认识，结合工作经验，很快就按图索骥，制定好用户运营的框架并执行。文字简单易懂，感谢分享！

孙文玉

阿里巴巴商务经理

本书陪我度过了初入互联网最懵懂的那段日子，推荐给互联网的小伙伴们，因为本书中的很多内容对其他岗位也有借鉴意义。一起把运营玩转起来吧。

孙园园

梧桐理财（上海盛桐信息技术有限公司）活动策划

本书不仅是一本运营工作手册，更像是一张互联网干货地图，不仅解答了我的困惑，提升了我的工作幸福指数，也让我对互联网运营充满信心。感谢张亮不厌其烦地回答我的种种问题！

赵威

北京诸葛云游科技有限公司产品运营经理

《从零开始做运营》让我全面、系统地了解了运营的概念、内容及职业发展方向，坚定了我从传统市场转岗到互联网运营的决心。本书用最易懂的语言、最简单又最清晰的例子解释了对大部分人而言似是而非的运营内容。结合工作经验阅读，在书面知识与经历相互印证的过程中，你能收获更多。

王盛

独立日市场推广

这是一本我愿意藏在口袋里自己研读的书，是我的运营圣经。

卢辰龙

魔方格运营组

这是一本既讲心法，又讲招式的书，很幸运，我遇见了这本书，陪伴我完成了做运营的蜕变。

唐艳萍

腾讯大粤网房产策划部策划经理

抛开作者对互联网产品运营的解读、引导新手上路外，书中还有许多哲理，可以触类旁通，如想象力、执行力、创造力的培养，逆向思维、结构思维、散状思维的架构，对于生活、职场均有裨益，毕竟生活也是一场大运营，我们都要争取当最佳运营手，才能止损。

任亮

原畅无线运营经理

请不要被书名所“蒙蔽”，它绝不是一本只适合从零开始的运营新人看的入门书，作为一个1.0（拥有一定运营经验）版本的运营人员，从本书中获得的系统化运营思路及实用方法陪我度过了最低谷的转型期。我从此告别网上随手即推的“干货”思维，告别浅浮于表的“百万用户”技巧，告别散兵游勇，开始建立系统化的思维，实践基本的运营手段，知其然亦知其所以然。

前言

在十年的互联网运营生涯当中，我遇到过很多年轻人，他们对产品运营岗位趋之若鹜，抱着“改变世界”的理想，渴望踏入互联网的大门。但其中很多人的起点，却并不是产品助理、产品经理，而是运营、编辑，甚至是设计师或者程序员。

运营工作让很多人感到头疼，也让很多人不甚满意。“打杂的”、“背锅的”，运营人员常常如此自嘲，同样如此自嘲的还有客服。运营人员和客服人员，都是直接面向用户的一线工作人员，他们要承受很多压力：公司的KPI（关键绩效指标）、用户的责难、产品经理的不屑、商务同事的催促、老板的不理解等等。

在我看来，产品与运营本来是一对孪生兄弟，只有当产品经理与运营人员充分合作、紧密联系，为了同一个目标共同奋斗的时候，一个网站、一个产品，才有可能真正绽放出光芒。互联网的世界里，从来没有不需要运营的产品，也没有可以无视产品的运营。

这本书的写作初衷，是为了给一些希望从事互联网产品以及运营工作的人提供一扇窗户。通过这扇窗户，我希望大家可以了解互联网运营工作中会遇到的各种问题，对互联网运营工作的职责和范围有基本认知，如果还能够因此学会一些运营技巧，掌握一些解读运营数据的方法，甚至建立一个健康的运营观念，那就是我写作此书的意外惊喜了。

国内互联网行业将产品与运营区分开，其实历史也并不长。在21世纪初，他们有一个共同的名称：策划。在各家公司的招聘需求中，策划同时担任着网站与产品的需求整理与提出、沟通实现与上线、对上线后的运营结果负责的工作职责。2010年前后，策划人员中出现了对产品需求把握准确，能够与开发人员紧密沟通，共同实现产品上线与迭代更新工作的产品人员，也出现了对用户需求了解深入，能够充满创意地实现运营目标的运营人员。从此，这两个职位就占据了一家互联网公司最重要的两个模块。如果将网站（产品）看作一个孩子，那么产品与运营的职责划分用最简单的表述就是：

产品负责生孩子，运营负责养孩子。

按照很多从业者的观念来看，先有产品，再有运营，如果没有孩子，又谈何养育呢？但实际上，从我的经验来说，运营和产品同时出现，分工协作，才能更好地实现网站（产品）的塑造和成长。

本书就从“运营是什么”开始，来聊一聊如何“从零开始做运营”。

很多年轻人，尤其是在校大学生，告诉我，他们对互联网产品情有独钟，并和我交流他们的职业梦想。

这个时候，我通常问的最多的是：“你为什么想做互联网产品？”答案总是五花八门，有人说：“我了解过，这不需要门槛。”有人说：“因为张小龙/乔布斯。产品经理可以改变世界。”还有人告诉我：“你不觉得一毕业就能做经理是很棒的事情么？”

其实，我一直认为产品经理这样的职位并不是为应届生准备的，产品经理所需要的知识结构、需求敏感性、需求转化的能力不是普通应届生所能企及的。所以，一毕业就能做产品经理的同学有没有？有，但这些人可能在校期间就已经有了互联网产品的设计经验，或者已经作为实习生在产品经理岗位上进行了深入的实习。当然，如果你真的天赋异禀，无需实践就能化腐朽为神奇，那自然另当别论。

在和这些同学的沟通中，我通常会给他们一些建议，而最多的建议就是：“为什么不尝试从互联网运营开始做起呢？”

这其实是有原因的，一个互联网产品不管上线与否，都需要运营。运营与产品是相生相融的关系，没有一款产品是可以只靠产品设计本身取胜的。

接下来，我会用一些实际案例来开始我们关于互联网运营的讨论。

苦哈哈的运营、产品两兄弟

如果你有师兄、师姐正在从事产品经理的工作，如果你已经涉猎了一些产品经理的读物，你会了解：产品经理有很多工作要做，其中很大一部分是需求分析、文档写作以及资源沟通。一个好的产品经理，需要有“跟到底”的精神。这是真理。

事实上，运营工作也不轻松。运营人员可能不用写几十页、几百页的产品需求文档，但是要绞尽脑汁地考虑下一个活动怎么做才能提高产品的指标；运营人员可能不用和开发人员讨论产品需求实现的方式，但是一样要想办法将一个运营事项描述清楚，让涉及的所有对象都清楚地明白各自需要做什么；运营人员可能不用和设计师讨论太多关于像素、设计风格的问题，但是也需要告诉设计师，希望活动页面的哪个部分可以抓住用户的眼球，需要预留多少空间，以便后续可以进行文案设计。最后，和产品经理一样，运营人员一样需要“跟到底”。“自己的指标，含着泪也要达到”，这是真实的写照。

我还记得，边江 [1] 在2010年的盛大在线产品经理第一届培训会上，曾经说过这样一句话：一个产品的成功，“三分靠实力，七分靠运气”。

产品经理的苦衷在于，做了所有正确的事，实现了所有需求并且完成得非常漂亮，可是如果运气不好，产品就无法形成规模效应。

那么一个运营人员的成功靠什么呢？如果要我说，可能是“七分靠实力，三分靠运气”。

运营人员的苦衷在于，运营需要积累，无论是实力的积累、经验的积累，还是对用户了解程度的积累、对数据敏感程度的积累，这其中的时间、实践、反思、错误，全都是消耗品。创意会随着时间的增长而消磨，手段会随着用户的熟悉而失效，最后能够留下来的，是运营人员长期磨炼出来的敏锐，是对用户熟知的引导手段的集结。

作为一个运营人员，你需要掌握每天流量、数据的变化，洞悉任何一个可能影响运营数据的因素，掌握所有可以提升运营数据的手段。难吗？难。

作为一个运营人员，你需要时刻记住自己的KPI，并且懂得如何通过正当的手段去提升真实的KPI。苦吗？苦。

我们前面也提到，运营要“跟到底”，那么什么是“跟到底”？

产品的需求从用户中产生，在漫长的开发、测试、上线之后，产品经理的任务却并没有结束，产品经理还需要通过各种数据和渠道的反馈来了解这个上线的功能或者设计对用户到底有没有用处，用户究竟有没有去使用；如果用户使用了，那么如何让这个功能或者设计变得更好用、更值得用；如果用户没有使用，那么为什么他们不用，需求对应的功能或者设计是否有问题，还是缺乏功能的引导和说明。

运营也是同样的道理。一个运营指标是为何提出的，运营做的一堆工作究竟对指标有没有帮助，是否还可以持续地提升效果，是否需要将运营手段固化为产品模块，这就是“跟到底”。

我们经常听到运营人员的抱怨：“辛辛苦苦做活动，产品的指标上去了，结果呢？好处都让他们拿去了，我们累死累活的，都没人知道，更别提称赞我们了!”很多运营人的心中都曾经或者正在有类似的内心独白，但是一个必须正视的事实是，产品与运营其实是拴在一根绳上的蚂蚱，跑不了你，也跑不了他。

我们始终应该明白如下两个准则：

第一，永远不要奢望可以对一无是处的产品进行运营，更别幻想通过运营让这样的产品起死回生甚至走向成功。

第二，永远不要以为产品的设计完美到无需运营，即便是能够实现自运营的产品，也依然需要持续的运营引导才能达到自运营的状态。

产品与运营其实就是一对二位一体的孪生兄弟，不可分割，也不存在谁更重要的问题，离开了彼此，这两个岗位几乎都毫无价值。

开阔的职业发展道路

我一直都坚定地认为：运营工作做得好的人，堪比万金油，价值连城。因为运营人员几乎什么都要懂一些，一般来说，通过大量的实践，你至少会精通其中一项，甚至样样精通。运营人员的职业发展道路其实并不像运营的工作职责和对应的工作内容一样苦哈哈，相反，运营人员的职业发展道路非常开阔。

如果我们用人力资源来做类比，运营人员的职业发展轨迹与人力资源其实相当类似。

人力资源的工作内容按照大类划分，包含招聘管理、企业文化与制度建设、薪酬制定与管理。一个很重要的事实是，从事人力资源的工作者很少有人三项皆通，至少起步时一定是以某一个分类来入门的，随着工作的锤炼和经验的增加，可能会在其他分类工作中进行换位。我们通常看到的人力总监的任职要求，往往是三项全能。这很容易理解，一个三项皆通的人事工作者，其工作经验一定是牢靠的，如果在三项大类中都游刃有余，那么除了一个人力资源总监的头衔可以胜任，甚至还可以挑战一下VP（副总裁、副总监等职位，泛指所有的高层副级人物）的头衔。同样，很少有人力资源对这三项工作的任何一项都不精通甚至不知道怎么做，因为这样的人力资源在职场上是无法生存的。

很多人会反复纠结于“做运营是否能够学到东西”、“会不会做了很久还是一个小运营”等问题。其实，职业发展问题是所有职业都会遇到的，而从事一个职业能否学到东西，则完全取决于每个人自己的努力和选择。每个人在职业上花费的时间和精力不同，所以每个人在职场上的发展绝对不是完全相同的，正所谓“师父领进门，修行在个人”。

打个不恰当的比方：环卫工人日复一日的扫大街，是否就一定没有职业发展前景呢？如果有这样一位环卫工人，他对扫过的每一条街道都了如指掌，知道什么时间垃圾多、什么时间垃圾少，哪些类型的垃圾好处理、哪些难处理，什么样的工具更方便处理什么样的垃圾，那么，他是否有可能指导其他环卫工人工作，获得职场上的提升呢？

我不知道准确的答案是什么。但是，因为大多数人只会盯着自己负责的那一亩三分地，甚至只关心眼前看到的东西，那么，我们就不难理解为什么有些人能够不断突破自己，而有些人只能乖乖地在一个岗位上“任劳任怨”数十载了。这不仅仅有心态、机遇的原因，也和自身的努力有关系。

让我们回到运营工作。首先，运营工作是一个进入互联网行业的很好的起点，相比产品经理的发展道路，运营可以通达很多其他领域，比如，运营人员可以转产品经理的岗位，但很少有产品经理能够转运营岗位，运营人员可以转文案、商务岗位，还可以转咨询岗位，但是反过来，确实有些难度。

其次，运营工作的职业发展路径和其他互联网岗位也很类似，如图1–1。

图1–1

当然，运营人员也同样有机会“出任CEO，走向人生巅峰”。

大多数人通过两三年的努力，可以达到骨干、主管的级别，其中的一部分人再经过两三年的努力，可以达到经理的级别，这其中的另一部分人可以继续通过三五年的努力达到高级经理甚至总监的级别，尽管再往上达到总监以上级别的人凤毛麟角，但是，至少这是一个值得努力的发展方向。

令人遗憾的是，互联网行业这两年热度实在太高，很多人在这股浪潮中变得越来越浮躁。我曾经说过，在任何一家公司、任何一个岗位，可能都需要坚持两三年，才能明白公司的具体情况、岗位的细节。但是现在，对很多人来说，不要提在一个岗位修炼两三年，让他们在一个公司工作两三年都是奢望。过热的环境、过多的机会让很多人跟着薪资走，哪里薪资高去哪里，哪个行业看起来有机会吸引更多的投资，哪个公司看起来更有机会上市，就往哪里去。很多人面临过多的机会，已经有了选择困难症，但殊不知这样频繁的选择不是你真正需要的，你需要的是让自己变得有责任心和有价值。

当然，很多人会明白这个道理，但可能是很多年以后。

曾经有人说过，“产品经理是通往CEO（首席执行官）的训练营”。如果这句话是对的，那么运营就是通往COO（首席运营官）或者CMO（市场总监）的训练营。

所以，如果你决定要进入互联网行业，如果你觉得运营可能是一个比较有趣的岗位，那么你可以去尝试，从最基础的工作开始，从内容编辑或者活动专员等一系列运营基础岗位做起，慢慢往前走。你只需要知道，不管什么职业，路只会越走越宽，不会越走越窄，所以请咬紧牙关继续前行。当然，这需要你付出足够的努力，天上从来不会掉馅饼。很多人在一家公司、一个岗位默默无闻数十载，也没有实现职业突破，事实上，这不是因为没有机遇，而是努力的程度不够。所以，有人说，“以很多人的努力程度，还远远没有到达需要拼天赋的程度”。事实上，不仅如此，很多人甚至连“竭尽所能”这四个字都没有做到。

当然，凡事皆有两面。这么多年，我也确实见过很多运营人员，工作好多年，但始终无法升职到管理岗位，依然年复一年地做着活动策划、专题设计，专注于各种指标提升的落地执行。事实上任何职业都一样，有些人成功了，而有些人则渐渐地默默无闻了。职业发展的轨迹更多的是实力、机遇、运气、性格等很多因素组合后产生的结果。但有一点很重要，付出多少努力和收获成正比，即便当时没有显现出效果，但是过几年你会发现，和其他人相比，付出更多的人能够获得更多的机会和更大的空间。这是一个很简单的事实。

当你选择了互联网运营这条职业道路，就要专注，专注于你目前的工作，专注于你未来的目标，强化优势、弥补劣势。

假如你是一个实习生

如果你作为实习生尝试学习运营入门，那么和所有入门工作一样，运营入门大多先从非常基础甚至看似毫无价值的事情开始，其中一些工作甚至可以称之为体力活，很多人并不喜欢这样的工作。

比如，内容运营要做一些内容准备，具体工作很可能是非常基础的上传图片、编辑文本的工作，繁重而且很乏味。再比如，活动运营要做活动的前期调研，产品运营要做产品的前期调研，找各种人要各种数据和表格，打各种电话去研究用户的反馈信息，你会觉得自己像个客服，唠唠叨叨但是无从下手。

但是如果你用心，绝对可以有收获。譬如，内容准备。你拿到两张Excel表单，里面各有20万条数据，需要你先对数据进行匹配筛选，那么你是手工一条一条核对，还是用公式来减少工作量呢？这可以锻炼你做事的能力——先思考后动手，效率更高，而熟练度可以提升你的软件使用水平，等等。

譬如，产品运营的前期调研。你需要每天打100个电话，获得各种谈话内容，然后你要如何从这些内容中提取相似的需求，并且分门别类交给产品经理呢？这种工作可以锻炼你总结归纳的能力，以及你的思维方式等。

台塑集团是台湾最大的民营制造业集团之一，创始人王永庆被称为“经营之神”。

15岁那年，王永庆小学毕业，在台湾南部嘉义县的一家小米店做学徒，做一些打杂的工作。第二年，他托父亲找人借了200元旧台币，开了一家米店。1942年，王永庆结束卖米的生意，用10年的积蓄在老家买了50亩土地，做起了小地主。1943年，他转向木材生意，赚到5 000万元旧台币。1954年，王永庆成立福懋塑料公司。1957年4月，福懋塑料公司更名为台湾塑料公司，简称台塑。

王永庆从送大米这种杂活做起，一步一步成为台湾塑料大王。所以说，打杂没有那么简单，王永庆一定不是当年米铺里唯一一个送大米的学徒，为什么其他学徒没成为商业巨擘，而他做到了？

同样，运营的工作也是循序渐进的，也需要花费大量的时间和精力，也正因为此，一个好的运营实际上比一个好的产品经理更加稀有。

请思考

1.盛大内部有一句名言：“产品不足运营补。”请问这句话有没有道理？

2.如果你认为有道理，那么什么样的产品适用于这句话，什么样的产品不适用于这句话？

3.如果你认为没有道理，请问为什么没有道理，你认为这句话的问题出在哪里？

[1] 前百度搜索引擎产品市场总监、前盛大在线副总裁，现微财富创始人。

运营是个筐

运营是个筐，什么都能往里装。

曾经听人说过：“（互联网）产品是一项贯穿用户整个生命周期的设计行为。它根据用户的需求而变化，最终完成对用户需求的实现与用户体验的完善。”同样的道理，（互联网）运营贯穿了互联网产品整个生命周期，它根据产品的变化而调整，为了实现不同阶段的目标而有所改变，不断适应提高。

如果有人要我给运营下一个定义，那么我认为：一切能够进行产品推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。

根据产品类型的不同，运营的方式也不尽相同，但运营的核心目的只有一个：让产品活得更好、更久。

所谓“活得更好”，是通过推广、教育、活动等一系列手段让产品的各项数据获得提升；而所谓“活得更久”，是通过数据分析和用户行为研究让产品的功能不断完善、易用性不断提升，从而获得更长的产品生命周期。

那么，何为产品的生命周期？

让我们看一下一个人的生命周期是怎样的。每个人都要经历图2–1所述的阶段，这是作为“人”这一个体，所必经的生命周期。

图2–1

如图2–2，这是产品的生命周期。

图2–2

具体来说，一个产品，进行产品设计的过程是孕育期；达到上线状态，与用户见面，这是初创期；获取用户、持续运营，这是成长期；用户稳定，收入持续，这是成熟期；用户衰减、收入减少，这是衰退期；最后完成历史使命，产品终结，这是消亡期。

孕育期，运营人员应当介入产品设计，预留好运营接口、做好对应的运营准备；初创期，运营人员应该通过各种手段获取初始用户、培养种子用户 [1] ；成长期，运营人员应该借助各种资源进行市场推广、开展各项活动，加速用户与收入的增长速度；成熟期，运营人员应当通过各种运营手段，保持用户稳定，保障收入稳定；衰退期，运营人员应当更多地关怀用户，并试图将已有用户导入新的产品；消亡期，运营人员则应当做好后续工作，对用户有个交代。

从整个运营工作的实际经验出发，我认为，运营的核心任务归结起来无非两点：流量 [2] 建设，用户运营。

第一，流量建设。

流量建设是要通过各种推广、扩散、营销、活动，提升网站的流量指标，我们通常所说的PV[3] 、UV[4] 、转化率 [5] 、SEO[6] 都在这个环节。

流量的重要性其实已经不言而喻，就好像漏斗，假设每一个环节的转化是漏斗的一环，如果要累积到足够多的有价值用户，就需要足够大的流量，可转化的基础用户量就越大，那么当转化率到达瓶颈之后，持续的大量的流量就成为保证一个网站、一个产品能够长久运营下去的关键因素之一，如图2–3所示。

当然，在移动互联网时代，如果能够获得足够多的目标用户，那么转化率将会维持在一个较高的水平，对于流量的要求则不那么高。但我们无法回避的事实是，不管我们是否能够定向地获得目标用户，有大量的持续的流量，都是一件幸福的事情。

第二，用户维系。

有了流量和用户之后，运营的大部分工作就在于如何持续有效地推动用户的活跃与留存，并从中发现有价值甚至高价值的用户，这些用户会持续地为网站（产品）带来价值、产生收益，让网站（产品）可以存活下去，并且活得有质量。

图2–3

经过多年的发展，“用户”的定义已经发展成“User”（使用者）与“Member”（会员）两种基础定义。鉴于用户维系是一个非常大的话题，我们将在稍后的内容中详细阐述，在此不再赘述。

既然我们说运营是一种手段，那么如果简单地划分一下，运营工作会涉及哪些层面呢？我个人通常将其分为三类：内容运营、用户运营、活动运营。而这三类的总和，即我们常说的“产品运营”。

那么，这三类工作究竟对应哪些工作内容，让我们逐一分析。

内容运营

首先要解决的问题是，什么是内容？

我认为，网站（产品）中可供用户消费并且延长用户停留时间、促进用户转化的展示均可称之为“内容”。

内容可能是文字、图片，也可能是音、视频，或者动作。那么，是不是所有的网站（产品）都有内容？我们可以对照下面的问题来找到答案。

·一个电商网站有没有内容？

·一个门户网站有没有内容？

·一个企业/政府网站有没有内容？

·一个搜索引擎有没有内容？

·一个社区/论坛有没有内容？

进入一个电商网站，我们可以看到琳琅满目的商品列表，列表中的每个商品有图片、名称、价格，甚至还有折扣信息；点击一下商品，我们看到了商品的详情，也包括图片、文字描述，以及各种各样已购买用户的评价、打分、晒单、讨论。

打开一个门户网站，我们可以看到很多新闻，有文字、图片、视频、音频，有各种形式的专题，还有博客、微博等新奇热点进入我们的视野。

再打开某个企业的官网、某个政府的门户网站，我们可以看到各种关于企业和政府的新闻，各项法规、政策，各种企业产品、政府职能的描述。

接着打开搜索引擎，搜索一个词条，我们发现了上百万个结果，每个结果除了标题，还有被标红的搜索词条，有链接地址，有icon（图标）描述这是否是一个推广付费的链接。

最后打开论坛，或者选择一个社区，我们看到这里的人们在讨论各种各样的问题，有人吐槽、有人思考人生、有人写小说、有人打嘴仗……

现在，我们发现上面题目的答案非常简单：不管是电商网站、门户网站、企业网站、政府网站、搜索引擎、社区还是论坛，都有内容，或者可以这么说，所有的互联网产品都有内容，区别在于内容的类型不同，内容展现的方式不同，带给受众的感知不同，参与和互动的方法也不同。

既然所有互联网产品都有内容，那么理论上它们都需要内容运营，只是不同的互联网产品，内容运营的侧重点不同。

那么，什么是内容运营？

我认为，内容运营是指通过创造、编辑、组织、呈现网站或产品的内容，从而提高互联网产品的内容价值，制造出对用户的黏着、活跃产生一定的促进作用的内容。

如果我们已经明确地认识到所有的互联网产品都需要内容运营，我们接下来要考虑的是内容运营的工作究竟包含哪些内容，如图2–4所示。

图2–4

内容运营工作至少包括五个部分：

·创作内容(采集或者原创，包括各种内容类型）

·编辑审核

·推荐和专题制作

·找到需要这些内容的人，并且想办法呈现给他们·根据数据和用户反馈，进行内容调整与优化

我们不禁要问，既然内容运营包含这么多工作，那么其核心是什么？

我个人的看法是如下几点。

·持续制作、编辑及推荐对用户有价值的内容，保证用户可以在产品中获取这些信息

·根据KPI的设计，降低或者提高用户获取内容的成本

·协助网站（产品）获利

内容运营非常倚重文案能力，它对任职人员的思维灵活度、创意水平、逻辑能力都有要求。你既需要想出有趣的新鲜的点子来规划和展示你的内容，又不能过分浮夸以至于用户不知所云为何物。

同时，内容运营人员也需要了解用户互动的逻辑，找出有效的方法和手段，刺激用户间产生正向互动，从而获得更多的优质内容。

内容运营的载体相比过去也有了爆发式的增长，渠道也增加了很多。特别是移动互联网的兴起，考验每个内容运营人员对于新媒体、新终端的学习能力，同时也考验着内容运营人员能否针对不同渠道、终端的特点，因地制宜地进行内容设计。

用户运营

什么是用户？

我认为，所有使用网站及产品的自然人，都是用户。

你的网站（产品），是由一个真实的人去使用的，不管是面向商户端还是面向用户端，产品本身都有目标用户，让这些目标用户使用产品，就是用户运营。

所以，用户运营是指：以网站（产品）的用户的活跃、留存、付费为目标，依据用户的需求，制定运营方案甚至是运营机制。目前，用户运营已经发展到针对不同类型的用户采取有针对性的运营策略的阶段。

所有网站（产品）都需要引入新用户、留存老用户、保持用户活跃、促进用户付费、挽回流失或者沉默的用户。这是由网站（产品）的生命周期所决定的，当一个产品无法有效地获取新用户、维系老用户，无法影响用户的流失行为时，产品就会走向下坡路。

如果用一张图来表示，用户数量与运营阶段的关系可能是这样一条曲线，如图2–5。

图2–5

在不同的阶段，面对不同基数的用户数量，用户运营的工作也会发生相应的动态变化。

不同的网站（产品），用户运营的方式和方法有很大差异，取决于网站（产品）有多依赖用户，内部如何定义用户。将用户定义为User和定义为Member，会带来完全不同的运营策略和运营手段，甚至产生不同的运营工具和运营指标。

User指的是使用者，不管是否注册，是否登录，能够使用产品的都是User。而Member则比使用者要更进一层，可能是完成了注册并登录使用产品的User，也可能是付费使用高级功能的User。总之，Member的定义更精准，需要做的事情也更多。

所以，用户运营首先要做的事情，就是掌握用户结构。

你的用户是男性多还是女性多，他们分布在哪个年龄段，集中在哪些省份，他们受教育程度如何，兴趣点有哪些。这些数据中，是否可以产生用户类型……这些都是做基础用户分析的指针，而对基础用户的分析会决定运营人员应当采用何种运营策略、使用何种运营工具、发布哪些运营活动和内容。

用户运营要做的另一件事情，就是了解用户的规模以及增长或衰退情况，并进行适当的用户分级，了解新用户有多少、老用户有多少、每日增长规模有多少、用户都处于怎样的生命周期。明确了这一点，你才能了解你的网站（产品）处于什么样的阶段，你的用户处于什么样的阶段，然后你才能了解对用户进行运营的目标所在，从而选择合适的运营方式。

如果你从事的是一个社区或者交易平台的用户运营，那么你还需要熟悉用户的兴趣习惯，你的用户喜欢创作UGC（用户原创内容，社区型网站或产品的互动、回复、发表等；交易型网站或产品的成交、评论等；门户网站或产品的发言、评论、回复等）还是喜欢交易，是喜欢韩庚还是喜欢“长腿欧巴（哥哥）”，是习惯打折还是可以进行忠诚度管理。

最后，你还要熟练掌握网站的用户行为数据分析，据此你会懂得用户为什么来、为什么走、为什么留下来、为什么活跃。对新用户的增长、已有用户的活跃和留存、活跃用户的促使付费转化、流失用户的挽回都有对应的措施，运营人员才能达到所谓“想得出办法、干得出事情、负得起责任”这样基本的用户运营职责要求。

让我们回过头来梳理一下，用户运营的核心内容是什么？

用户运营的核心是开源（拉动新用户）、节流（防止用户流失与流失用户挽回）、维持（已有用户的留存）、刺激（促进用户活跃甚至向付费用户转化）。

最后，如果你还具备从用户需求出发反向提出产品优化建议的能力，那么用户运营工作将不再是一个难题。

活动运营

什么是活动运营？我的理解是，活动运营是通过开展独立活动、联合活动，拉动某一个或多个指标的短期提升的运营工作。

对于所有的网站（产品）来说，活动运营人员几乎是标准配置，因为活动是用户感知最明显的一项运营工作。

作为用户，我们或许不能直接说出某一个产品的特色是什么，但我们很可能会记住在某个时间点，这个产品做了某个活动，让我们感觉非常棒（或者非常糟糕）。

活动运营承担很多职责，可以达成很多目标。活动运营可以短期拉动运营指标，也可以为产品探路，很多产品的功能可以从活动中总结和提炼出来。

譬如，一个电商网站的运营人员发现促销打折的活动很受用户欢迎，那么可以考虑将它固化成团购系统、优惠券体系、秒杀等产品功能。

又如，一个社区网站的邀请活动可以有效地拉动注册用户，那么可以考虑将这类活动固化成推广员机制。

再如，一个产品可以用签到的手段提升用户的持续活跃度，指引用户行为，那么可以考虑将此类活动固化成任务系统等产品功能。

活动运营人员的日常工作是什么？当然是策划活动。但是策划活动是一个非常笼统的概念，它具体包含如下内容。

· 活动文案撰写

文案得写，哪怕开始时写得惨不忍睹，但写得多了，你自然知道什么样的文案用户看得懂，进而也就知道什么样的活动可以吸引你的用户。

· 活动流程设计

活动流程需要设计，哪怕开始时你设计的流程无比简单。做得多了，你自然也会悟出什么样的活动流程是自然的、妥帖的、用户乐于去执行的。

· 活动规则制定

你还需要制定活动规则，你会从中了解用户喜欢什么样的规则，比如，发奖应当让用户直接领取，还是通过推送告知用户。你会懂得规则如何设计能让用户最快明白，几步操作是用户的极限。

· 活动成本预估

活动成本预估是指了解拉动一个指标的单人成本，活动会不会被刷，风险在哪里，如何控制？一个活动必然有需要付出的成本，成本高了运营的压力太大，成本低了用户不愿意参与，活动设计得再漂亮也是白搭。

· 活动预期收益

付出当然会有收获，活动预期收益是指你的活动是为了拉动哪个或哪些指标，将为网站（产品）带来怎样的收益，收益不仅仅是收入，还有用户活跃度、留存率，减少流失等指标，这些内容是设计活动的目标。

· 活动效果统计

活动开始后，你需要明确地让自己和领导知道：活动效果好不好；如果不好，如何改进，能不能在活动中通过调整文案、入口来改善活动的效果。如果某一类活动的效果不好，那么以后就不要进行同样的活动设计，如果某一类活动的效果很好，运营人员应该加以总结形成活动机制，让它持续地贡献效益。

· 活动改进措施

这一点通常会在活动报告中体现，但活动上线之前，你就要预备一些可能会在活动中启用的措施，促进活动效果的提升。

说到这里，我们可以看到活动运营的核心其实是花小钱办大事。我们对活动运营其实还有一个更高的要求，运营人员要通过结构化思维将活动常态化。

零零碎碎地说了这么多，你有什么发现？是的，运营其实就是一个“筐”，什么都可以往里装。

运营是万能的吗

运营虽然是个“筐”，但并不意味着运营可以做任何事情。运营虽然看起来包罗万象，但并不意味着运营是起死回生、包治百病的灵丹妙药，甚至有的时候，运营的作用十分微弱。

我们在做运营计划之前，首先要了解产品的状态是否到了需要运营发力的阶段，同时还要了解用户的状态，判断用户能够接受怎样的运营手段。

运营是一个吃力但未必讨好的活儿，运营的结果好不好，并不仅仅取决于运营人员的个人能力和运营团队的能力，还有一些无法回避的关键要素，比如产品的特色、用户的习惯。

如果你和我一样，是知乎的铁杆用户，你会发现，知乎2014~2015年的运营工作常常是众矢之的，比如用户公约、投资人公开道歉、审核机制都被网友批评，甚至设计的友善度功能也成为众矢之的。

如果你也关注互联网，你会发现，腾讯经常被人说抄袭，360被指作流氓，百度一直被批评竞价排名，这些批评不但与公关工作有关，也和运营方式有关。

我们接下来就具体聊一聊，在什么情况下，运营不是万能的。

比如，产品最初的定位错了，于是最终上线的产品有问题，结果运营人员却发现老板决定将错就错必须上线，必须运营。于是，运营人员硬着头皮做运营，而指标根本不可能达成，运营人员费尽心思却一无所获。

如果真的是这样也就罢了，但如果是因为运营人员不懂、不会运营，导致了这样糟糕的运营结果，那么这完全是可以避免的。因此，在这一节我要介绍运营入门的几个要素。

心态

当你决定要以运营人员的身份进入互联网行业，请先端正心态，明确几个前提：

·运营不是万能的。

·没有运营是万万不能的。

·运营和产品是无法割裂的。

·运营和很多其他岗位都是亲密无间的好伙伴。

·最高级的运营是自运营。

明确这几个前提的同时，你还需要懂得一些简单的道理：

·嘴甜一点没有坏处，不管你是否做运营。

·运营思路需要天马行空，但是并不代表无迹可寻。

·运营手段需要创造性，但并不代表不可复用。

·生活中的很多细节都可以对运营有所启发。

技能

当你摆正了心态，你需要自上而下地反思一下你目前有以下哪些技能：

·对数据的敏感度。

·想象力与创造力。

·口头表达能力、文字表达能力。

·沟通能力。

·执行力。

你必须明白，刚开始接触运营，你可能还做不出漂亮的活动策划、没有足够的能力驾驭一个内容专题，也可能还无法在日常运营中把握网站用户的特点，四两拨千斤地提升各项用户数据指标，更不要说可以举一反三，用结构化的思维反过来促进产品提升。所以，这个阶段最重要的是你的执行力与沟通能力，最不重要的是你的表达能力和想象力、创造力。

思维模式

这是一个非常有趣的话题，尽管看上去有点故弄玄虚。对于运营人员来说，有一些思维模式是很有意思的。

· 发散性思维

从一个点出发，进行思维的扩展，最终产生多个方案，而不是唯一方案，这就是运营的发散性思维。

举个例子，最近网站要拉动注册用户量，你可以想出多少种办法来实现这一目标？

隔壁老王说，我们可以让用户邀请用户，每一个成功邀请都可以为邀请人带来奖励。

你家小明说，我的想法和隔壁老王类似，但是不仅仅是成功的邀请人有奖励，新注册的用户也可以获得奖励。

我认为我们可以有多种选择，除了针对已有的用户做邀请活动，对潜在感兴趣的用户进行注册奖励之外，我们还可以设置一些阻碍，让用户在未完成注册的情况下权限降低，无法进行某些操作，不过这需要产品人员进行支持。如果产品人员愿意支持，我们还可以在产品使用的各个环节提醒用户完成注册。需要注意的是，我们可以与产品人员讨论一下，现有的注册流程是否可以优化以提高用户注册效率，甚至可以采用预注册的方式，为每个进入的用户保留一个ID，用户只要填写昵称和设置密码就可以完成注册并且获得奖励。

这一思维方式就是发散性思维。

· 逆向思维

这是一种逆转因果的思维方式，从原因可以推知结果，反过来从结果可以反推原因。

举个例子，如果最近网站的流失率有点高，大家有什么好的运营办法？

隔壁老王说，我们可以对流失用户开展挽回活动，给他们一些奖励。

你家小明说，我没有什么办法，只能确保其他没流失的用户保持活跃，鼓励留存。

我认为我们应该先看看流失的用户是什么类型，是否具备共同点，找出他们流失的原因，然后去掉这些因素，再专门设计一个针对流失用户的活动。至于活动的具体方式，我们可以先送一些礼品，或者告知他们之前导致他们离开的阻碍已经消除了，看他们是否愿意回归。

这就是逆向思维。

· 结构化思维

这是一种系统级别的思维方式，它通常不采用“头痛医头、脚痛医脚”的case by case（具体问题具体分析）解决方案，而是先汇总然后让系统来解决类似的所有问题。

举个例子，老板希望能够增加活动运营的频率，最好每天都能有网站活动，运营人员应该怎么办？

隔壁老王说，增加开发人员和设计人员，我们多设计一些活动，确保每天都有新活动上线。

你家小明说，我们可以把活动分类，通过模板来解决设计问题，一套程序可以同时做多个活动。

我认为我们可以先看一下我们目前的运营目标，以及用户的行为数据，考虑是不是能够做一套工具，帮助我们快速上线活动。

你家小明和我的思维方式就是结构化思维。

总而言之，我们要努力避免自己成为运营能力低下的运营人员。在入门前我们就要明白基本的运营道理。决定加入运营队伍之前，我们还要搞清楚：

·进入职场之后，任何职位（除非对口专业）对专业契合度的要求都没有那么高。

·很多时候，会拖我们后腿的，不是所谓的专业是否对口，而是我们的思维方式是否对路。

·跟不上运营节奏的时候，放弃思考，多听多问，然后多想多做。

当然，这三点也是职场的通用法则。

请思考

1.运营工作与产品工作是对立的吗？

2.如果你准备从运营工作进入互联网行业，你打算如何规划自己的职业生涯？

[1] 种子用户：一个初期产品运营的概念。它指的是与产品对应的目标用户中的核心群体，这个群体是产品的重度使用者，并积极主动、乐于分享，其参与度远远超过其他使用者。种子用户的作用是提出对产品的意见与建议，积极主动地参与到分享与推广产品的过程中去。

[2] 流量：在一定时间内进入网站/产品的访问量。

[3] PV：Page View的英文缩写，意为页面浏览量，是评价网站流量最常用的指标之一。

[4] UV：Unique Visitor的简写，是指不同的、通过互联网访问、浏览这个网页的自然人。

[5] 转化率：Take Rates（Conversions Rates），转化率=进行了相应的动作的访问量/总访问量，用以衡量网站内容对访问者的吸引程度以及网站的宣传效果。

[6] SEO：Search Engine Optimization的英文缩写，意为“搜索引擎优化”。SEO是指从自然搜索结果获得网站流量的技术和过程。

前面我曾经说过，内容运营是指通过创造、编辑、组织、呈现网站（产品）的内容，从而提高互联网产品的内容价值，制造出对用户的黏着、活跃产生一定的促进作用的内容。

一个网站（产品），一定是由内容填充的，而内容的来源、挖掘、组织、呈现、通知的方式和质量会对内容运营的效果产生巨大的影响。

内容运营的初期事项

内容运营可能是本书最先开始讨论的内容。内容运营涉及的事情很多，并且非常细节化，它至少包含了以下内容：

·内容的采集与创造。

·内容的呈现与管理。

·内容的扩散与传导。

·内容的效果与评估。

由于能力和经验所限，可能我无法把内容运营的所有细节和方法都说清楚，但是我会把我所知道的运营经验都写下来，供大家参考。

内容供应链——将内容视为你的商品

“内容供应链”这五个字，是我在上海汽车集团工作的时候，听IBM（国际商业机器公司）的同行提到的词汇。我相信很多人听到这五个字的第一感觉和我一样：“内容”和“供应链”为什么凑到一块去，这个词是啥意思？

“供应链”的意思是：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接（linkage）组成的网络结构。

我们先来看一张典型的供应链流程划分图，如图3–1所示。

图3–1

我们再来看一张典型的网站内容的流转流程图，如图3–2所示。

经过这样对比，“供应链”和“内容”似乎确有关系。内容运营初期，运营人员必须解决以下几点：

图3–2

·网站（产品）上有哪些内容（定位）

·这些内容从哪里来，由谁提供（来源）

·这些内容给谁看，要达到什么样的目标（受众）

·这些内容要如何组织与呈现（展现机制）

·这些内容如何做筛选，什么是好的内容（内容标准化）

可以发现，内容运营有来源、有展现、有标准、有受众、有目标，确实与供应链流转方式类似。

过去我们在面对内容运营时，很容易犯的一个错误是，把内容运营简化为将内容组织呈现出来并推送给希望推送的对象。

是不是看起来很眼熟？

是的，因为即便到了今天，依然还有很多人是这么干的，如图3–3。

我必须说明的是，孤立地看这个例子，发送者只是简单地在做“对关注我的人发私信推荐XX课程”这件事情，但是从长远来看它依然有跟踪运营策略（我们后面会讨论这一点），所以这家企业的运营并非没有可取之处。

图3–3 某企业账号私信截图

注：PMP是指项目管理专业人士资格认证。

在内容运营的初期，我们对运营工作的排序应当是：

·内容消费者定位（网站定位+受众定位+运营目标）。

·内容来源确认（采集或者寻找内容生产者）。

·内容标准的确立（有哪些内容、如何展现内容、评判内容质量的标准）。

内容运营发展到今天，已经不再是简单的内容制造与发送了，内容运营的标准，早已被大大提高了。“内容供应链”这一说法的确值得思考，而其中最重要的一点是：将你的内容视为你的商品，从初始阶段就定义这个商品的销售对象、选品和展示方式，进而确保上线后的后台内容流转与前台展示效果。

内容初始化——构建网站与产品的价值观

确立了内容流转的机制之后，运营人员就需要准备内容并在内容供应链完成（包含前台和后台）后上线最初的内容。所以，内容初始化是另一件在内容运营初期要做的事情。

那么，我们就很清楚“内容初始化”的定义了：内容初始化就是在已构建好的内容框架下，在用户进入之前填充一些内容，这些内容是内容运营初期网站或（产品）的核心部分，代表着网站（产品）的价值观。

对于这一定义下的内容初始化，我们发现其中有几个依赖项需要在内容初始化之前解决。

第一，确立好内容供应链的架构，即通过系统去解决内容从哪里来、到哪里去的流程问题。

第二，确立好内容面对的初始用户群（关于初始用户或者称为“种子用户”，我们会在后面具体讨论）。

第三，明确第一阶段用内容解决的问题，并进行内容准备。

一个社区网站，首先要确定第一阶段的内容如何留存初始用户，并从中挖掘种子用户，然后通过一些运营方式，确保种子用户的活跃和协助进行内容传播。

一个交易型网站，首先要确定第一阶段的内容的核心，比如商品描述支持哪些类型的表达，网站提供什么样的工具让希望产生交易的商户提供内容等等。

第四，关键路径的梳理与初始内容的准备。

对于社区型网站（产品），可以自己作为第一批用户或者定向邀请一些种子用户开始做内容填充，让后来进入的用户大致知道这个社区是什么样的，应该如何使用。其中社区内的关键路径，包括新用户进入后的引导文案、初始内容所属领域的内容填充。

对于交易型的网站（产品），商品信息、图片展示就是内容初始化的重点，对应的关键路径，包括注册引导文案、交易引导文案、商品基础信息、支付流程教学等。

对于门户网站（产品），新闻、资讯就是内容初始化的重点。

持续运营中的内容运营——以知乎为例

在这一节中，我们会以知乎为例，来讨论一下UGC类型的社区如何在持续运营中开展内容运营。

完成了内容供应链的构建和初始化内容的填充，大多数网站和产品就会进入正式运营阶段。内容运营的展开，重要的是当用户进入之后，如何引导用户看到内容，怎样让用户对内容满意，如何促进用户建立UGC，如何筛选用户内容，如何阻挡垃圾信息，这些都是很重要的内容。

所以当一个网站（产品）进入正式运营阶段，就需要建立一些标准，具体包括：

·内容质量的甄别。

·好内容的露出与呈现方式。

·持续的推送与推荐机制的建立。

·实现“自运营”的路径与机制选择。

内容质量的甄别

坦白地说，内容质量的甄别是最简单但也是最困难的，但是它依然有一些指标可循。比如，淘宝有很多针对不同商品类别、商品材质的描述规范，这些规范规定了什么样的内容是好的内容，而不符合规范的内容就不是好的内容。

当然，我们这一节仍以知乎为例子，那么知乎是如何甄别内容质量的呢？

产品设计

从产品设计的层面来看，知乎采用了“赞同”、“反对”、“没有帮助”，作为用户协助网站筛选信息以及网站协助用户筛选信息的工具。

看到精彩的内容，用户可以选择进行“赞同”，提升内容的排名，如果认为内容有问题或者不合理，用户也可以选择“反对”或“没有帮助”去降低内容的排名与质量评分的权重，如果大多数人认为内容是糟糕的，最终内容将会被“折叠”。当然，这里是有例外的，比如在知乎发展的早期，折叠区里还有很多有趣的内容，请注意是“有趣”，而不一定是有用或者正确。

内容规范

知乎提供了一个“知乎指南”作为新人引导规范，以便新人快速了解社区、学习操作和掌握粗略的社区内容标准。

在所有内容规范中，最常见的就是BBS（网络论坛）各大版块的版规。

当然，不管什么样的内容规范，最先解决的其实都不是内容的甄别问题，而是什么样的内容允许被创建。也可以认为，确立了创建内容的标准之后，网站就已经可以初步对垃圾内容的产生进行约束。创建内容标准的确立对甄别内容质量的帮助，是初步减少不良内容出现的概率，及规避对不良内容的清洗带来的用户投诉和用户意见的反弹。

我们必须正视一点，即便是有了系统和规则的约束，内容质量的甄别也依然会有部分内容依赖人工，而且内容质量的甄别，本身就是所有有内容的网站和产品始终都在寻找解决方案的重要事项。

像知乎这样的社区，至今为止依然不能做到并且会在很长的时间里无法做到，组织呈现给用户的内容是绝对权威与正确的。但是无需担心，只要坚持做内容甄别，其他的交给用户去选择即可。

把好的内容呈现给用户

完成了内容质量的甄别后，运营人员要做的事情，就是通过各种方式将好的内容呈现给用户。呈现的方法，无非是用户主动发现，以及运营人员对用户主动推送与引导两种方式。对用户主动发现这一方式，在后面的“内容推荐与整合”中，我们会有具体的讨论，在此不做赘述，我们主要介绍运营人员的推送。

推送渠道

推送（也称为消息、通知），是很多运营人员都会用的手段，如果我们划分通知或者推送的渠道，可能会包含但不限于以下类型。

图3–4

网站（产品）触达用户有各种渠道、各种手段，但是用的最多的是各种通知与消息，在Web（网页）上，我们通常会见到“消息中心”模块，这个模块会对用户进行站内消息通知（当然它还可以推送其他消息），我们还会看到各种营销邮件、营销短信；在App（应用程序）上，我们看到的推送渠道触点更多，包括系统推送、应用内推送等。

这些都是推送的渠道。

既然有渠道，就有渠道选择的问题。渠道选择的原则自不待言，就是要使用用户最常接触、且最易使用的那部分渠道。譬如，从咨询公司和广告公司获取用户的常用渠道，据世界第二大移动广告公司InMobi发布的2014年中国移动互联网用户行为洞察报告，中国移动互联网用户平均每天接触媒体的时间为5.8小时，如图3–5。

图3–5

资料来源：InMobi公司发布的2014中国移动互联网用户行为洞察报告

在推送渠道的选择上，运营人员需要考虑如下两方面因素：

第一，优先考虑渠道是否覆盖推送对象。如果之前用户根本不看邮箱的EDM（电子邮件营销），那么通过这个渠道推送用户消息，就是无意义的；如果用户对手机应用上的小红点有强迫症，那么你就应该更多地使用这种渠道和方式推送通知或消息。

第二，推送内容的时效性。确定了推送对象，就要考虑推送的内容的时效性如何，如果是非常紧急的推送，那么就要尽可能地利用用户最常使用的渠道去告知，比如，如果站内发生了拖库，用户信息可能被泄露，你通知用户更改密码就要用最直接的方式，如用户短信推送、网站弹窗浮窗等等；如果你的消息没有这么强的时效性，你就可以选择更柔和的推送渠道，如发封邮件、提供登录提醒、发送站短等。

渠道选择也有依据，譬如下面几个。

历史推送数据。它主要包括使用过什么样的渠道，各个渠道的到达率与转化率如何。

竞品选择的渠道。如果没有历史数据，就需要预估，此时比较具有参考价值的，是竞品的渠道选择。

用户兴趣点所涉及的渠道。如果没有历史数据，也没有掌握竞品的情况甚至没有竞品，那么可能就需要根据用户的行为去猜测用户可能会在哪些渠道上接受信息，比如搜索引擎，属于几乎人人都会去接触的；比如电商网站用户经常会去导购平台、返利平台。

选择了推送渠道，就需要确定推送的内容。

我不知道大家的习惯如何，通常不管是从什么渠道推送的消息，我都会只看标题或者最前面的一些文字，以确定要不要展开它，或者直接忽略。

所以推送内容务必要直截了当，当然，这种直截了当是根据用户习惯来确定具体内容的，如果你的用户喜欢小清新，就需要不落俗套地包装成“小清新”文字，如果你的用户是图便宜的，那么“全场1折起”这种标题就比先说个小故事更容易吸引用户。

写一个好文案

同时，这里还涉及文案。我们也稍微聊一下文案的撰写。

我们经常会在男厕所的小便池上方与视线平齐的地方看到一些文案。对比以下两种文案，并且猜测一下它们带来的效果。

图3–6

你猜猜看，哪个文案的转化率会更高呢？我相信，绝大部分男人看到第二个文案，会悄悄地往前挪一点。这就是文案的力量。文案的质量，直接关系到我们推送目标能否达成。那么，为什么后一个比前一个更有力量呢？

· 贴近受众的心理。

你的文案需要考虑受众的心理感受，要么迎合良性感受，要么打击不良感受，要么二者兼顾。所以要弄清楚你的受众是谁。

“上前一小步，文明一大步”强调的是人人都想成为别人眼中的文明人，可是，上厕所这件事不会达到被人评价“文明”的效果。除非你随地大小便。而第二个文案则抓住了男人的心态，利用强烈的心理暗示可以解决很多问题。

推送内容之后，如果希望用户点击、查看、参与，就需要文案贴近推送对象的心理诉求，好的内容应当是紧贴受众的，否则效果肯定会打折扣。

· 选一个好位置。

贴在抬头就能看到的地方，醒目、直接，受众一般不会被其他部分干扰，譬如，在刚才的文案上，如果你再贴个美女图之类的，估计就很少有人看得到了。比如之前流行的段子：

图3–7

资料来源：百度贴吧，http://tieba.baidu.com/p/1578242355

其实，又何止是男人呢，我相信100%的女人也没有注意到后面的金刚，因为视觉中心实在是被大胸美女占据得满满当当。

· 简单有趣，朗朗上口。

这一条其实并不是关键，但是对所有文案的设计来说，是个关键。

简单有趣代表着容易理解，在信息爆炸的社会，一小段文字的力量比一大段文字的力量要大，当然前提是你用一小段文字清晰解释了一大段文字所代表的意思。

朗朗上口代表着易于传播，当社交平台的力量被放大的时候，用朗朗上口的文案，更容易帮我们带来内容的传播，从而带来更多的用户。譬如说：Nike（耐克）的广告语：Just do it！（想做就做！）可谓人尽皆知。

· 符合场景。

知乎用户徐慧琳曾经总结过好文案的特征：称呼亲切、内容简单、落款严肃、充满诱惑。

比如，网上曾经盛传的一个截图：

图3–8

资料来源：百度贴吧，http://tieba.baidu.com/p/1469532274

那么，怎么样才能在日常运营工作中写出好文案呢？

第一，了解受众。

不管是做活动还是日常运营，你都需要了解你的文案是给谁看的。如图3–9，杜蕾斯的营销广告。

图3–9

资料来源：杜蕾斯新浪官方微博

第二，了解产品和活动。

不管文案给谁看，你都要明白这些人需要什么，而你能够提供什么。

第三，准确表达。

不管是活动规则，还是产品介绍，也不管你用多少笔墨，你要准确地告诉受众，你的文案在表达什么。一个活动运营的文案，要说清楚活动规则；一个产品介绍的文案，要说清楚产品功能、产品特点。

如图3–10，亚马逊请用户评价已购商品的邮件推送。

图3–10

资料来源：亚马逊推送的邮件

如图3–11，用一个Slogan（广告语）“甜过初恋”说明产品特性。

图3–11

资料来源：2010年早报网网友拍摄的照片

第四，画龙点睛。

做活动文案要突出用户做了大量行为之后能够获得什么，价值何在；做产品文案要突出产品最独特或者最有优势的那个方面。如图3–12，One一个的产品文案。

第五，勤加练习。

只有不断练习，才能提高文案水平，没有捷径。

图3–12

资料来源：One一个的产品文案

判定推送效果

最后，就是推送效果的判定与后期运营。内容推送之后自然要知道有没有达到目的，那么，对推送后的用户行为的监测就是有必要的，对用户行为数据的分析则非常重要。

通过数据分析，我们可以知道用户对哪些渠道是信任的、有兴趣的，对哪些渠道是不感兴趣的、触达不到的；也能够明白用户对哪些消息是乐于了解的，对哪些消息是不感兴趣的；还可以知道什么样的文案和内容是可以促进用户进一步的动作的，那么，在日后的运营中就可以有意识地调整和提高，以达到更好的效果。

这里补充一些关于推送效果如何判定的说明。

通常，用户从收到推送到完成转化的路径是这样的，如图3–13（按照一般情况作图，如果有遗漏在所难免）。

在用户的路径中，各个环节应该都有统计数据，关键看网站（产品）在这方面有没有考量和设计，如果没有，那么就要增加。

图3–13

这一类统计数据的表现结构一般来说呈漏斗状，如图3–14。

图3–14

各级数据中，都有对应的转化率。所以，你需要了解的是，漏斗的每个环节的转化率分别是多少，要比照渠道、内容、用户选型去分析。分析的目标就是形成结论，主要包含如下几点。

·渠道的质量分析，比如哪个/哪些渠道效果好，哪些渠道效果不佳。·通过各渠道发出的推送成功到达用户的数量。

·用户对待推送的态度如何，有多少用户打开、阅读了推送的内容。

·在接收、查看推送的用户中，有多少人进入网站（产品）中对应的Landing Page（着陆页）。

·最后，有多少用户完成了我们期望的转化。

·对待这些数据，我们有哪些经验和教训，以后应当如何保持、改进、提高，这些应落实到具体措施中，下一次再进行尝试。

在整个推送过程中，我们需要注意一点：避免用户打扰。

即便用户对推送这一行为很接受，我们也不应该随意对用户进行推送，一旦用户开始厌烦，就会像“狼来了”那样产生免疫力，不再关注推送的信息。

所以，要让推送的质量有所保证，就需要学习如何让用户愉快地接受推送而不觉得是一种打扰。这一点和内容的质量有关，和内容的精细化运营有关，和分用户运营也有关。

内容的推荐与整合

当网站（产品）的内容逐渐充实，内容运营人员的日常工作会从生产内容转变为内容推荐与整合。所谓内容推荐，就是让优质的内容更多地呈现给用户。所谓内容整合，就是让同类的内容产生集合。关于这一点，接下来我会用大量的知乎的运营手段，来尝试做一些说明。

知乎的内容推荐机制分为几个部分。

第一，关注话题与关注对象的Timeline[1] ，用户主动关注的对象和话题下的内容更新，会以Timeline的形式呈现给关注者；

第二，对于网站上大量的优质内容，用户可以主动通过“发现”、“话题”等功能去寻找。

a）话题动态推荐新近发生的有关关注话题的动态，如图3–15。

图3–15

b）热门内容通过发现进行推荐（编辑推荐+热度），如图3–16。

图3–16

第三，对于新近进入的成员的优质内容，通过“首场秀”进行推荐。

第四，对于一些推荐阅读的内容，通过“每周精选”呈现给用户，如图3–17。

图3–17

第五，知乎官微及个人自媒体等新媒体转发（这不仅仅是推荐，也是推送），如图3–18。

第六，知乎的XXXX年的总结（严格来说，这一点并非内容推荐机制）。这一点主要是为了用户进行自我宣传，从而吸引潜在用户的关注，如图3–19。

知乎的内容整合通过如下几种形态展现。

图3–18

图3–19

1. 知乎日报。每日整合更新的全站内容，分门别类提供用户查看，如图3–20。

2. 知乎圆桌。通过整合同一话题下的热门回答和优质回答者，进行更深层次的内容运营，如图3–21。

3. 知乎周刊。与日报不同的一种形态，主要以电子书的形式做内容聚合，如图3–22。

4. 内容出版与发行。对优质内容和优质用户通过出版物的形式做内容整合与推荐，如图3–23。

图3–20

图3–21

图3–22 知乎周刊·概率的概率

图3–23

在这里，我只是列举了一些大家都看得到的知乎内容运营在推荐、整合上的动作。需要说明的是，不管进行怎样的外延、采用怎样的包装，其核心都是内容的筛选与面向对象的构建与策略。这些方法难以通过简单的文字说明或者图片展示来分享和学习，更有用的是内容运营者在实际工作中根据用户习惯、用户兴趣进行多种尝试。

自运营的路径与机制选择

虽然我们一直说“自运营”是一个网站（产品）运营的最高境界（不单单是内容运营），但是在达到这个境界之前，我们必须要做用户引导与内容构建，否则很难实现网站（产品）健康有序的“自运营”。

所谓“自运营”，是指建立一些机制和规则，用户通过遵守这些机制，利用这些规则，使得网站的日常运营不再过多地依赖运营人员的引导，实现用户自主运营。

很多网站是以自运营为主的。比如，在电子商务网站中，买家和卖家都遵守网站的规则来完成交易；在社交平台上，用户自发管理自己的内容与关系链，进行内容的呈现与传播等。

一般来说，在“自运营”的状态下，网站的运营人员只需通过组织活动、应对用户投诉等日常工作来进行运营管理和达成运营目标。

本书对“自运营”不作赘述，因为要达到“自运营”的目标，运营人员需要做很多工作，并且，这个目标也和产品、市场等相关部门和同事有着十分密切的关系，同时也受到网站（产品）定位及公司总体运营目标等因素的制约和影响，无法一一展开。

公共平台的内容运营

自从微博、微信等社交和自媒体平台上线以来，我们看到了密集的内容运营的场景，从大V到微信公众号，从段子手到营销公司，纷纷利用这些平台的特性为一些品牌做“内容营销——品牌营销”的工作。

内容运营的误区

很多企业和运营人员，很难长期坚持在一个平台上做内容运营，甚至不了解在自有平台之外，如何去做运营，以及做了之后究竟有没有好处。但是，因为大家都在做，所以，就算这件事情做了对自己没有什么帮助，也可以试试看，很多企业就是抱着这样的想法去做公共平台的运营。他们选择将内容外包，或者从现有人员中分一个团队出来做内容运营的工作。

我们来对比一下冈本、杰士邦和杜蕾斯的官方微博的运营情况，如图3–24。

图3–24

资料来源：孔明社会化媒体管理平台2.0

这是一个很简单的数据对比，我们能从中看到什么？

我看到的是如下这些：

1. 按照发布频率和数量来比较，杜蕾斯最高、杰士邦其次、冈本最差。

2. 按照原创率来比较，冈本最高、杜蕾斯其次、杰士邦最差。

3. 在发布时间上，三者均在晚上7点到11点间有密集发布，此外，杜蕾斯白天还有一个上午8点到12点的发布峰值，而杰士邦和冈本的峰值则较窄，即发布时间非常集中。

4. 在粉丝数量变化上，只有杜蕾斯最近呈上涨趋势。

5. 在粉丝质量上，冈本和杰士邦的大V数量比杜蕾斯多，但杜蕾斯更受普通用户喜爱，粉丝更偏爱与杜蕾斯的微博进行互动。

这些差异带来了什么结果呢？

1. 杜蕾斯的粉丝数量最多，而且至今还在稳步上升。

2. 由于杜蕾斯发送的微博内容质量更佳，所以它的粉丝更热爱传播，因此，它会被更多的人看到，从而带来良性循环。

3. 由此，不管是品牌还是官方微博，杜蕾斯更具影响力。

我们再来看一组对比，图3–25是去年的截图，我们看看一年后发生了什么，如图3–26。

对比两年的数据（如图3–27），最直观的结论是：

1. 原创率：大众中国提升，本田中国则降低，通用相对稳定。

2. 发布频率和数量：本田中国提升，大众中国降低，通用的发布相对稳定。

3. 互动率：本田中国大幅提升，大众中国大幅下降，而通用中国则平缓下降。

图3–25

资料来源：微博风云榜

图3–26

资料来源：微博风云榜

图3–27

让我们看看这些数据带来了什么结果，如图3–28。

图3–28

是不是很有趣？经过了一年的运营，三大官微粉丝质量与互动发生了反转。

接下来分享一下我自己的微信公众号——张记杂货铺的案例。我从2015年2月26日开始运营这个微信公众号，到5月31日，共3个多月的时间，从1个关注，做到4 364个关注。

图3–29

资料来源：微信公众号后台

图文阅读趋势的每日统计如下：

图3–30

资料来源：微信公众号后台

于是，在未认证的情况下，我的微信公众号在4月13日就获得了“原创保护功能内测申请资格”，并成功开通了原创声明、评论、赞赏、页面模板四个内测功能，后续又开通了原创内容管理和文章插入超链接等功能，这对后来的微信公众号的运营与功能拓展意义重大。

公共平台内容运营的步骤

回到我们之前的话题。公共平台的内容运营，到底要怎么做？从我个人的经验和感触来说，可能有如下几个关键点。

先定位

根据品牌自身的特点、受众、调性来定义公共平台所要进行运营的内容的特色、受众和调性。

比如，你运营的品牌是体育用品，你整天不聊体育而是聊政治，这就是定位错误；如果品牌的受众是男性，你最好不要整天讨论美妆、自拍，当然用来恶搞是可以的。

这个定位，实际上包含两层意思：第一层意思是面向受众群的定位。你要清楚哪些受众群体会喜欢你的内容。第二层意思是面向内容的定位。对于这样的受众群体，你应该通过什么类型的内容进行长期的运营。

很多公共平台的运营，从一开始就没找准方向，定位错误，所以越做越窄，越做越难做。因此，公共平台的内容运营需要最先解决的就是定位。

快速测试，获取反馈

是否还记得我们在前文中说的内容初始化？明确了定位，意味着内容的类型确立了，可以放置备选的内容了，然后就要去观察用户是否喜欢、是否感兴趣。在公共平台的内容运营也一样，要进行快速测试，看之前定位的受众是否接受发布的内容，如果发现反馈平平，那就多试几次加以调整。

那么，如何发现用户对什么样的内容感兴趣呢？答案是数据分析。假定你的发布时间是固定的，你的受众群体是固定的，那么，更多的转发、评论、收藏、点赞就意味着用户对内容感兴趣，反之，则表示不感兴趣。

培养用户的习惯

很多公共平台运营人员关心的问题之一，是内容什么时候发布最好。

其实我的经验是，不管是早晨通勤时间发布，中午休息时间发布，还是晚上休闲时间发布，这个时间点都不重要。重要的是，要在固定的时间发布内容。如果内容发布的时间固定，长期关注内容的用户会养成定时查看的习惯。譬如，我通常在中午12点发布当天的内容，我选取了两张小时报表的截图作为说明。

工作日，如图3–31。

图3–31 工作日每小时图文阅读人数、次数

休息日，如图3–32。

图3–32 休息日每小时阅读人数、次数

是否有例外呢？当然有。例外在于，你在本该发布内容的时间没有发布，结果就会如图3–33。

图3–33 晚间发布内容的休息日每小时阅读人数、次数

当然，习惯是建立在用户对内容感兴趣的基础上，如果前两步没有做好，这一步就没有价值了。

坚持长期的内容运营方针

既然选择进行内容运营，那么就不要幻想今天做了明天就有效果，明天做了后天就有效果，不管做什么事情，这样的想法都是错误的，尤其是在内容运营方面。有句话叫“一个人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事”，内容运营也是这样，“一段时间做优质内容不难，难的是一直做优质内容”。

事实上，不论是我们之前讨论过的本田中国的逆袭，还是我个人微信公众号的运营，都证明了持之以恒的优质内容是一切内容运营的基础。

与内容消费者保持互动

这一点其实是老生常谈，但是不管是人还是企业，都有惰性，很容易出现今天我回答一下A的问题，明天和B聊聊他的困惑，但是每天都保持与来消费内容的用户保持互动是很难的。

而我们需要认识到，公共平台上的内容消费者，或许也是内容生产者，和他们进行沟通，很有可能带来有益的提醒，帮助运营者找到用户关心的问题并予以解决。这并不难，只要你肯提供消费者需要的内容，你就解决了他们关心的问题。

坚持原创

坚持原创是一件很难的事情，但是如果大多数内容都是转发，那么很难吸引粉丝长期关注。内容获取渠道可以被替代，是很可怕的。

有一个众所周知的道理：原创的符合品牌特点及受众口味的内容，最容易引爆热点。

所以，对于希望在公共平台开展内容运营的企业和运营人员来说，就要先明白这些道理，然后摆正心态，坚持做正确的事。

以我的个人微信公众号为例对以上几点进行具体分析。

·内容定位

当我开始运营微信公众号的时候，我也面临如何找到受众的问题，因为：微信公众号的红利期已过，一个新的微信公众号是很难在短期内抓到用户的；关于运营，有多少人感兴趣，而我是否有能力触达这些人，又是一个难题。我的优势在于互联网运营，所以内容以运营为主，那么即便很多人对运营感兴趣，他们能否关注到我又是一个问题。

这三个问题的答案其实也很简单。尽管微信公众号的红利期已过，但我在知乎上依然有10万粉丝，可以尝试将这批粉丝导入。

我可以通过我的朋友圈子、百度阅读和知乎等渠道触达对运营感兴趣的人。如果我把社交网络信息进行调整，那么就可以让对我和《从零开始做运营》感兴趣的用户找到我。

考虑清楚这些之后，这个微信公众号就可以着手启动了。

·更新频率

关于更新频率，我也思考了多种方式。如果我每周更新一次，不仅频率太慢，而且加上人的惰性，极有可能中途放弃。如果每天更新一次，这个频率很高，也充分利用了微信公众号的功能，但是对我来说压力很大。

最终，我还是选择了每日一更，因为我要培养用户习惯。

微信把所有公众号收在了一个目录里，用户主要通过红点的提醒进入，如果用户每次进入微信公众号目录都看不到我的更新，那么他们很快就会将我遗忘。所以，我必须保持高频率的更新，这样，用户每次看到红点，只要他点击进入目录，都会看到我的公众号。时间长了，用户就会有点击打开的习惯。

·更新时间

网上有很多操作指导，都认为晚上的阅读量更高，对此我很赞同。但我选择中午更新，为什么？因为我相信，中午更新有两个好处：竞争可能较少，也就是说内容的露出机会可能更多；晚上会产生第二波阅读高峰。

事实证明，这个判断是正确的。

·保持互动

我的互动规则是：有留言必回；用户在文章下发表的评论，不予审核，一律放行，并争取做到每个评论必回。

事实证明，这为我带来了大量的固定阅读用户，甚至在之后组建微信群时，体现了巨大的价值。

·坚持原创

这一点不再展开讨论，如果不是坚持原创，我可能不会在那么短的时间内获得“原创保护功能”的内测邀请。最终，我的微信公众号的阅读转化率（阅读数/发送量）超过了行业的一般标准：

阅读转化率行业平均值为10%，大多处于6%~8%，但我平日的群发可以达到15%以上，峰值可以超过50%。

内容运营的核心

第三章我们简单地说了一些内容运营工作。一个网站（产品），只要有内容，就涉及内容供应链的建立，而内容供应链的建立必然涉及三方：网站（产品）、内容生产者及内容消费者。这三方关系着内容运营的核心。

让我们先了解一下这三方：

内容消费者

内容消费者是消费内容的人（阅读、采纳、运用），他们与网站（产品）的定位息息相关，他们决定了网站（产品）的内容给谁看，谁会对这些内容感兴趣从而提供可转化的流量。

内容生产者

内容生产者是生产内容的人，他们是网站（产品）内容的发动机，他们决定了网站（产品）会提供怎样的内容。内容生产者所提供的内容与内容消费者兴趣的匹配，是保证内容流转效率和网站（产品）转化能力的动力。

网站与产品

网站与产品是联系内容生产者和内容消费者的渠道或平台，它需要维系内容生产者，满足内容消费者，通过各种方式保证网站（产品）的运转。从内容运营的角度来看，它不仅仅需要明确定位内容消费者，也需要努力维系内容生产者，同时通过对用户的反馈进行跟踪和推进，让内容流转更顺畅、内容消费更黏着、用户转化更快捷。

三方之间存在非常紧密的关联。网站（产品）的定位决定了会有怎样的内容生产者，内容生产者提供的内容决定了会有怎样的内容消费者，内容消费者的反馈帮助内容生产者提供更多的内容，内容生产者的提升帮助网站（产品）获得更多的内容消费者，网站（产品）的内容运营帮助内容消费者更好地获取内容，同时也帮助内容生产者获得更大的价值。

不论是豆瓣、知乎，还是微博、微信，只有内容生产者持续地生产优质内容，内容消费者才愿意为内容埋单，而网站（产品）才能获得更大更好的发展。如果我们套用时髦的“生态”概念，毫无疑问网站与产品提供了生态环境，从而使生态圈中的参与者——内容生产者与内容消费者能够茁壮成长。

内容消费者定位

定位内容消费者，是一个以内容为主的网站（产品）首先要做的事情。内容消费者定位决定了网站（产品）最早一批种子用户中进行内容消费的人群描像 [2] 的关键。

比如，知乎早期的内容消费者定位是IT互联网人群；豆瓣早期的内容消费者定位是喜欢读书的人群；时光网的内容消费者定位是电影爱好者。

内容消费者定位之后，可以确定网站（产品）早期提供的内容会聚焦在哪一些用户群体，从而建立比较单纯但直接的效果评价体系，并为后续运营调整和改进提供依据。

这一点其实很好理解。譬如，如果时光网早期的内容消费者定位是电影爱好者，那么需要审核新进入的用户是否满足电影爱好者的条件，他们是否会大量消费有关电影的内容，甚至能否从中产生一批能够创造新的电影内容的种子用户群体。如果通过数据分析判定确实如此，那么时光网早期的内容构建就是有价值的，反之，就存在问题，需要调整。

需要注意的是，内容消费者的定位是动态的，也就是说，并非在任何时间节点，内容消费者的描像都是一致的，它可能随着网站（产品）内容的调整而发生变化。所以，在内容消费者定位上，我们需要用一种“可持续发展”的眼光来看待定位的转移。

譬如，知乎在完成了早期的用户导入之后，根据话题的扩展，获得了更复杂的内容消费者群体，这些内容消费者群体并不甘于仅仅是消费互联网的相关内容，甚至他们对互联网相关内容并不感兴趣，反而对其他领域的内容，如体育、电影、美妆、摄影等感兴趣。此时，知乎就需要找到合适的内容生产者，专门供应这些领域的内容，以满足内容消费者的需求，否则就会由于缺乏内容导致相应的内容消费者迁移到其他平台的后果。

因此，每个以内容为主的网站（产品）都需要评估让用户进入的速率以及用户选型 [3] 的控制。

如果我们考虑用户速率，用户过快进入可能会导致内容消费定位来不及调整，甚至冲击最初建立的内容消费者定位，影响网站（产品）所提供内容的质量和用户接受度；而用户过慢进入会导致内容消费力不足，内容生产者缺乏动力，从而影响内容的质量与数量。

如果考虑用户选型，用户选型的错位会导致网站（产品）内容与内容消费者不匹配，轻则导致整个网站（产品）内容方向发生偏移，重则导致用户大量流失，网站（产品）崩盘。

邀请机制

通常，控制内容消费者进入最成熟的方案是：邀请机制。

“邀请机制”是指通过发放邀请码的方式，让一部分用户获取进入网站或者使用产品的资格。我个人认为，互联网产品邀请机制可能脱胎于传统高端奢侈品行业的惯例：每逢新品发布，就有一些顶级客户会被邀请到场，进行内部的展示与购买，而未获邀请的人则无缘见到这些商品。

Gmail（谷歌电子邮箱）可能是最早采用邀请机制的互联网产品。2004~2007年，Gmail开创性地采用了邀请机制，该产品并不开放给所有用户，只有获得邀请的用户可以体验该服务。知乎在2011~2013年也采用邀请机制，每个用户可以获取10个邀请码，根据用户贡献度与活跃度的不同，当用户发完10个邀请码后还可能获得追加赠送的邀请码。

虽然“邀请机制”听起来很“高端大气上档次”，但是大多数互联网产品都或多或少地用过这一方式。

“邀请机制”有多种方式，基本上可以分为主动邀请和互动邀请。

主动邀请，由品牌或者产品主导，邀请业内有影响力或对品牌、产品感兴趣的用户。这种邀请多见于网络游戏的测试阶段和互联网产品获取种子用户的阶段。

互动邀请，是网站（产品）已有的用户对还未进入的用户发起的邀请，让有需要的用户进入并体验产品。这种邀请多见于社交产品、社区产品和强针对性产品。

邀请机制是一把双刃剑。

第一，让人感受到“稀缺性”，能够带来精确锁定，也会造成黑市交易。人群精确锁定是最好的结果，这意味着进入网站（产品）的用户完全符合运营者的期望。但如果稀缺的邀请码流入黑市，就无法达到其锁定人群的目标，甚至会导致用户的厌恶情绪，损害品牌形象。

第二，可以制造垂直领域用户群，但可能导致用户群体过于单一。在内容为主的网站（产品）早期，用户群体单一可以让网站（产品）拥有较好的掌控能力和内容生产能力，但长期来说会因为缺乏成长性与活力降低用户的兴趣。

所以，就如我们之前提到的，需要特别注意动态的内容消费者定位，这一点显得尤为重要。

第三，考验内容运营者与内容生产者的能力，甚至考验网站（产品）的功能。邀请码让潜在的用户充满了好奇，他们想知道邀请码背后的世界究竟如何。但是，如果用户预期控制不当，内容生产者或者运营者的能力不足，甚至网站（产品）的技术有问题，就很容易导致用户活跃度低，无法带来有效用户留存和活跃，从而带来糟糕的结果。

护城河机制

除了“邀请机制”，控制内容消费者进入的另一种方案是“护城河机制”。

“护城河机制”是指人为确立一个较高的门槛，只有跨过了这一门槛的用户才能获得一定的权限和资格。这种方案一般见于传统论坛。新注册用户××小时不允许发帖与回复，甚至连消费部分内容都需要相应的权限与资格。

这种做法的好处是：

·避免小号、水军的进入，减少灌水内容的发布。

·可以结合一些手段，确保用户发言或者发帖前已经学习了相关规章制度，减少垃圾内容的出现。

坏处是：

·考验用户的耐心。考验耐心其实是在考验用户对内容的需求强烈程度。

·考验内容本身的质量。

我们应当了解的是，不管采用何种方案，控制内容消费者进入的类型和速率都和网站（产品）本身的定位是正相关的。其出发点都是为了避免过早地走向内容的扩张，从而确保在网站（产品）的初期，内容消费者是一个较为固定和单纯的群体，便于运营工作的展开。

内容生产者维系

一旦内容运营者完成了内容消费者定位，接下来就会考虑内容由谁来提供、什么样的内容是内容消费者所喜欢的，这其实是内容生产者的定位。

内容生产者定位

这一点和电子商务网站类似，某品牌定位的消费者是女性客户，那么它就不太可能引入男士外套；某品牌定位的是数码发烧友，那么它就会把大家电仅仅当作一个品类，而不是主要售卖产品。

我们之前谈到了内容供应链，那么，内容生产者的定位也就变得很清晰。

· 内容生产者是谁？

内容生产者可能是网站（产品）内部员工，也可能是外部用户。

· 他们提供何种内容？

内容生产者应当提供内容消费者需要的内容。

· 他们为什么会提供这些内容？

这意味着运营人员需要考虑激励内容生产者的措施。

· 内容的质量如何？

为了定义高质量内容与质量一般的内容，运营人员需要制定一个简单的标准，可以是用户打分，也可以是网站（产品）的内容评价机制。

· 如何让他们长期提供高质量的内容？

这同样意味着需要考虑激励措施，不管是有形的物质激励还是无形的精神激励，运营人员都需要考虑激励的方式与方法。

下面我们可以看一下大众点评早期开拓新地域的内容生产者的运营案例。

大众点评在其发展早期，只进入了为数不多的城市。上海是其大本营，大众点评拿下上海之后要将业务拓展至全国，那么如何扩张呢？

大众点评发展早期，有一本书，叫作《XX美食指南》。这本书本身并不是一个赚钱工具，因为用户并不愿意单纯为了这本指南付费，但这本书是一个很好的市场拓展工具。在拓展大连市场的时候，大众点评制定了这样一个规则：当地用户只要发布3份点评，评价当地的餐馆，3个月后就会获得一本《大连美食指南》的实体书。通过这种方式，大连的点评用户激增。

内容生产者定位，只是第一步。下一步就是要提供内容消费者感兴趣的内容，这部分内容可以自己提供，也可以请别人提供，但不管谁提供，都属于内容生产者。

需要注意的是，如果内容生产者是人，那么就需要维系和内容生产者的关系，以确保内容生产者持续地为内容消费者提供内容。

内容生产者维系，其实是一个难题，主要涉及以下内容。

网站（产品）的氛围营造

这一点应该比较容易理解。有句话叫作“环境可以改变人，但人很难改变环境”，有什么样的氛围就会产生什么样的内容生产者。如果希望内容生产者持续提供优质内容且不会轻易流失，就需要为内容生产者提供一个合适的氛围，这个氛围需要符合内容网站（产品）的特点或气质。

譬如，豆瓣这种以小清新为主的内容社区，就不会产生大量理性的科普内容提供者；反之，以科学教育为主旨的果壳，也不会产生大量的心灵鸡汤供应者。这是符合一定规律的。

那么如何营造氛围？我认为以下两点很重要：确保网站（产品）有相应的社区规范对内容进行管理，确保对用户的言论有掌控能力，合理并按规则予以奖惩。

这两点很容易理解。如果我们的社区规范规定了不可以进行人身攻击，那么当用户被他人人身攻击的时候，就需要由系统来消除这些攻击性的内容，同时对攻击他人的用户进行处理。

2015年，知乎上线了只有用户自己可见的友善度系统。我们可以认为这个系统是一个具象化但并不公开的社区氛围管理工具，它对个体进行约束，以期达到自律的结果。

这个系统明确定义了不友善行为：不尊重知乎用户及其所贡献内容的行为，主要表现为以下几种。

表3–1

这个系统明确规定了不友善行为受罚后会对友善度造成影响，而友善度又直接关联了用户在社区的利益：满分为5颗星，从3星半开始，以每半星为一个阶段，将会被处罚限制社区功能，从不能评论，到不能评论与私信，再到不能评论、私信、回答，最后到封停账号。

知乎通过这种方式，控制个体行为，从而控制社区氛围。这是一个值得研究与借鉴的案例。

内容生产者激励措施设计

对于内容生产者，需要有一套完善的激励措施，来激励他们持续地贡献内容。任何网站（产品）对用户都有激励措施，只是激励方式的类型有所不同。其中最常见的是各种社区积分激励，从BBS开始，这种方式就一直存在，生生不息，虽然它并不总是有效果。积分激励的典型例子，还要追溯到早年的猫扑大杂烩。

猫扑大杂烩是中国知名的中文网络社区之一，于1997年建立，2004年被千橡并购。社区早期以游戏内容讨论为主，后期随着用户激增，增加了各种版块，这个社区可能是最早的中国网络流行文化的发源地，很多网络红人在这里开始走红，譬如小胖、叫兽易小星等等。

社区早期激励用户，为大量内容生产者与消费者赠送MP（猫皮），MP可以用于社区虚拟道具消费，用来解除匿名状态、提升帖子位置等。由于MP少量发放导致的稀缺性，激励了很多用户发布内容，并从中产生了大量优质内容。

遗憾的是，随着网络竞争的加剧、网络产品更新换代频繁，最终猫扑逐渐衰落。2012年，猫扑迁往广西南宁，近年来很少听到与其相关的消息。

内容生产者价值维系

2015年4月，我去参加知乎·盐Club 2014的线下聚会。其间，我见到了知乎的联合创始人黄继新，于是发生了如下对话：

–“继新哥！”

–“你是？”

–“张亮–leo”

–“我￥”#，4年了！咱还没见过哪！

–“哈哈，是4年了。”

（热烈握手）

–“今天专程来的？”

–“是啊。”

–“去年没来吧？邀请你了吧？”

–“去年没来，去年实在没时间。”

–“没事儿，以后每年都有，记得多来。”

–“好。”

通过这个例子，我们能感受到，内容生产者价值维系的核心在于：内容运营者要充分理解并信任内容生产者的价值，并基于这个简单的逻辑，保持与内容生产者之间的关联。简单来说，就是运营人员要知道内容生产者是谁，知道他们能贡献哪个方面或哪个层次的内容，并且知道如何推动他们贡献内容。

内容的反馈机制与跟踪策略

不少人应该对下面这张图有印象。

图3–34

资料来源：站长之家

在各种社区里，更常见的是下面这个小图标：

那么，让我们思考一个问题：这两张截图上的图标的意义，仅仅是让用户表达一下对内容的看法么？

大家的答案可能会五花八门，这个功能的意义主要在于：增强了用户与网站之间的互动；网站运营人员有机会了解用户对该内容的态度；通过数据挖掘，可以尝试了解用户对这一类型的内容是否感兴趣，进一步了解用户对这一类型的内容背后的产品的认知态度。因此，这个功能其实代表的是一种反馈机制。

那么，然后呢？

如果没有“然后”了，那这个机制除了给用户与网站或者内容之间提供互动环境以外，没有任何价值。

如果有“然后”，并且，然后是一个跟进策略呢？比如，对持正面态度的用户继续推送同一人、同一领域、同一类型的内容；而对持负面态度的用户改推其他人、其他领域、其他类型的内容。结果又会如何呢？

我们在前面曾使用过一个例子（见图3–3）。对此继续深入分析，你将发现，两次推送的文案虽然不同，但是目标都是一样的：通过发送私信，让对PMP培训有潜在需求的客户前来参加免费试听讲座，以获取用户的信息，并可以后续对用户进行转化。

乍一看似乎没有什么特别之处，但是如果仔细看一下截图中的时间，你会发现：半年前该账号推送的信息我没有理会，而半年后它改用了其他话术来推同一件事。

半年前该账号推送的着眼点是，向“对PMP项目管理有学习兴趣的人”推送“标注价值的免费讲座”；半年后该账号的着眼点是“突出通过率”，向“希望报考PMP相关管理的人”推送“免费讲座”。

如果我们查一下2013年PMP考试的时间，会发现当年3月和9月各有一次考试，我们可以据此发现它的发送策略。

第一，均在考前4个月左右发私信，确保有足够的时间完成转化。

第二，对同一用户尝试推送不同的文案，以期考察何种类型的文案更容易带来用户关注和潜在转化。

除了以上两点，其实还可以有更深一层的发送策略：对于那些似乎对PMP感兴趣的目标用户（关注该账号的用户），可以通过发送不同的文案和信息来确认和过滤这批用户是否确实对PMP感兴趣，其需求强度如何，以便进行更深层次的营销和用户区隔。

由于内容运营的渠道各不相同，某些企业利用自有的独立平台进行运营，如微博、微信公众号等，那么就可能出现我们上文说到的情况，运营人员要制定具体的推送策略。而有一些内容运营者并未拥有独立的内容平台，那么它们就会通过EDM（电子邮件营销），甚至是其他媒体平台开展内容运营。我们接下来用一些有趣的EDM案例来具体说明。

譬如，《我和宝贝》MI俱乐部的EDM定制推送，如图3–35。

这是一个很典型的有跟进策略的EDM序列，当然，这个策略很简单：根据孕期对目标用户进行营销。那我们看看它是如何操作的。

图3–35

资料来源：《我和宝贝》MI俱乐部邮件

孕期知识邮件。请注意它特别推广了自己的杂志和站点。

图3–36

资料来源：《我和宝贝》MI俱乐部邮件

夹杂在孕期知识邮件里的广告邮件。

图3–37

资料来源：《我和宝贝》MI俱乐部邮件

这里的广告投放，我们可以叫它精准营销，因为它是针对自己独特的用户结构，有针对性地进行广告投放。当然，如果广告的设计和文案做得更好一些，可能转化率会更加可观。

那么，当你的宝宝出生了，这个EDM又会推送什么呢？

你发现了么？它依然每周推送一次内容，但是内容变成了：妈妈最关心的这一阶段的宝宝可能会出现的问题。

图3–38

资料来源：《我和宝贝》MI俱乐部邮件

育儿领域可能是目前国内EDM做的最精细的领域了，因为在这个领域里，如果你不能制定详细的策略，那么EDM的打开数、退订率等数字就会非常难看，以至于你无法做下去。

图3–39

资料来源：《我和宝贝》MI俱乐部邮件

接下来，让我以自己的微信公众号为例。

图3–40是我的微信公众号某一天发布的推送内容与时间安排表的截图。

图3–40

之所以会做这样一个时间表，是因为，在此前一个多月的内容运营中，出现了一些问题，主要集中在：内容杂乱，想到什么写什么；过于发散，读者很难找到感兴趣的点。

那么，以解决这两个问题为出发点，我自己明确规定了微信公众号相关内容的发布时间。此后，用户就可以根据这张时间表，去选择对应的感兴趣的内容来关注，而不用每天都打开一次微信公众号获取当天他可能并不感兴趣的内容。

我们能够清晰地发现，即便是一个微信公众号，它的内容运营依然有策略。当然，在微信平台上，由于微信公众号产品的限制，确定反馈和跟进策略会比在其他平台要难，但并非不能做。

理论上说，如果我们发现某一篇内容获得了大量的阅读、转发甚至点赞，我们可以尝试对这一类型的内容继续强化，也就是说，如果我们知道某一类型的内容阅读量的多少，我们是可以对这一类内容进行调整的。这些就是跟进策略。

即便是微信的公众平台，也有其自身的跟进策略。

2015年1月22日，微信对所有认证过的媒体公众号开放了原创声明的公测。

我在2015年2月26日启动了自己的公众号，结果，短短1个多月之后，我就收到了微信团队的通知：你已具有原创保护功能内测申请资格，申请通过后将开通原创声明、评论、赞赏、页面模板四个功能。

我很纳闷，就去找了相熟的微信产品经理，被告知：微信后台会检测内容的原创度和更新频率，如果发现某个公众号更新频繁，且内容原创度很高，即可收到单独的通知邀请，开放内测功能，无需通过认证（顺便说一句，微信在此时尚无法进行个人用户认证）。

你会发现，如果我们把各个微信公众号视为微信产品的内容，那么其中优质的公众号会为微信产品平台提供更多优质的内容，于是，微信平台必然要对这一类公众号进行倾斜，从而鼓励这些公众号作者做出更加优质的内容。

当然，这个机制并不是无懈可击，至少它对过去产生优质内容的公众号，并没有一视同仁，但是即便这个策略做不到完全的公平，也无法掩盖微信平台在内容运营层面上针对反馈与跟踪机制做出的大胆尝试。

此时，我们已经可以对内容运营的反馈机制和跟进策略做一些总结。

·在内容的采集与管理工作中，必须考虑用户反馈和对应的跟进策略。

·反馈机制和跟进策略可以根据平台的不同选择合适的展现方式。

·数据挖掘机制非常重要，但更重要的是对数据挖掘之后的反馈与跟进。

·内容不是一成不变的，而是需要调整与提高。

·内容运营必须要有KPI，但不管是曝光度的指标还是其他指标，指标的意义都不仅仅是“达成”，而是要反过来指导下一阶段的内容运营工作。

让内容健康地流转

我们在内容运营中，很容易碰到一类问题：网站发展初期，如何让内容到达内容消费者？内容消费者消费了内容，如何让内容生产者持续地生产内容？内容生产者生产了内容，如何让内容扩散到其他社区或者平台，让内容产生更大的价值？

这一类问题其实都指向同一个问题：内容如何流转，并且是健康、持续、有价值地流转？

看起来，这个问题的答案非常简单：用户乐于分享有价值的内容。但事实上，在实际操作的过程中，并不一定是这样简单的，反而可能会非常棘手。

找到内容消费者

如果我们只是纸上谈兵，那么，内容到达内容消费者有很多手段。比如，早期的RSS订阅 [4] ；比如，利用一些社会化分享渠道。而实际操作中，都会回归一个核心问题，就是我们在本章开篇所谈到的：内容消费者定位之后，如何让内容消费者找到我们，甚至，让我们找到内容消费者。RSS订阅实际上是让内容消费者找到我们，而社会化分享渠道是让我们找到内容消费者，但还有没有更多的办法？

答案很明确：有。在这里，我想适当引入运营者的一个工作职责——用户研究。

谈到用户研究，做过产品的人甚至是读过一些产品方面书籍的人，可能会有印象甚至非常熟悉。用户研究通常会被划分到产品部门、数据部门，或者易用性测试部门，又或者是市场部门，甚至还有战略规划部门，但我们很少听到运营人员讨论用户研究。但是，一个优秀的运营者通常是在不知不觉中或者自觉主动地做了最多用户研究工作的人，当然，运营者的工作可能与定量、定性分析没有太多关系，也可能和通过用户访谈、用户需求调研去规划产品设计没有太多共性，但是，运营者的用户研究通常和运营目标紧密相关。

对于内容运营者来说，如果要让内容到达消费者，最重要的就是搞清楚几个问题：

·内容消费者是谁？

·他们通常在什么地方活跃？

·他们的习惯是怎样的？

·最近他们在关注什么热点？

·我需要提供什么内容才能让他们注意到我、爱上我？

以上这些问题能够通过什么方式解决？答案是“用户研究”。

虾米的初期用户中有40%是豆瓣的用户，两个产品的用户群体高度重合，所以虾米最初的用户找寻，是通过豆瓣来做平移用户，这一动作背后隐藏的逻辑其实很简单：用户是他的，也是我的。因为用户是大家的，让内容消费者发现我、找到我的最好办法就是，让他们了解到我的内容是他喜爱的、需要的。

具体应该怎么做？抓住种子用户。请注意，并不是只有内容生产者才是种子用户，一个以内容为主的社区或者网站，内容消费者的类型和内容生产者的质量一样重要。

如果我们把猫扑大杂烩的典型内容消费者移到天涯论坛，把百度贴吧的典型内容消费者移到知乎，把知乎的典型内容消费者移到人人网，可以想象一下会发生怎样的场景，而这样的假设也确实在发生。至于结果，我想各个社区的老用户甚至种子用户会有很多不同的感受，而最多的感受莫过于：“为什么会有这样的用户闯入我的地盘？”

对于内容运营者来说，要让内容生产者持续地创造内容，就要尽量避免在一个时间段内，带来大量与内容生产者创造的内容类型、内容质量不匹配的内容消费者。

我们经常听到“水化”、“论坛化”的字眼，其实这背后的问题就是内容消费者的引入有偏差，或者速率有偏差，引发了社区或者网站内容的变化，而这种变化，冲击到了固有的核心用户，导致用户出现了不满情绪，进而会出现用户流失，甚至用户结构崩塌。

当然，随着用户群体扩大，用户本身的新陈代谢是很正常的，每一个用户都有自己的生命周期，我们不必刻意去追求所有用户都在同样的生命周期，对产品充满依赖。但我们需要注意，在扩大用户群体的过程中，对已有用户群体不产生过大的冲击，当然，这是另一个话题。

维护内容生产者

除了避免大量不匹配的内容消费者进入带来的冲击，我们还应当做好内容生产者的维系工作。传统论坛的做法是通过等级、特权进行区隔，一些社区的做法是通过积分、权重、赞同、感谢等方式，还有一些平台的做法是加V、认证，做法很多，不一而足。

但是，这些方式的目的都类似：人为隔离对丰富社区内容拥有不同贡献度的用户，以保证核心的内容生产者不受到过多的干扰，尽量避免“鸡同鸭讲”甚至互相倾轧的现象，以维护内容社区的健康、稳定。

我们还记得微信在2014年年底对诱导分享与诱导关注行为的严厉打击，我们也记得微信在2015年2月和3月分别对非法分销及低俗文章的打击，我们更会记得突然某一天，微信公众号的内容被隐藏在一个叫作“订阅号”的分类里，这些行为的根本目的之一是为了避免大量的垃圾内容填充到用户的Timeline（时间轴）中，造成过于负面的影响，从而损害用户体验，进而威胁整个微信产品的稳定。

内容如何扩散

至于内容的扩散，相对于上面两个问题来说，其实是最简单的。尤其是在信息爆炸的今天，我们有各种工具、各种渠道可以让内容扩散。新浪微博的转发活动可能是此前最常见的一种方式，转发并@几位好友，就可以获得奖励；在知乎发展过程中，淘宝上甚至有知乎“点赞”服务出售；JiaThis网络书签按钮聚合网站插件红极一时，可以快速将内容分享到社会化媒体平台；2015年春节期间，微信红包产品对于内容扩散的帮助，非常典型的一个场景是：有人在微信群发了一个红包，顺便留言：“抢到红包的朋友麻烦转发一下下面的这条内容。”

内容扩散还有其他渠道，我们不再一一列举，这些做法只有效果、范围、程度的不同，他们的目的几乎都是一致的。

如何让社区用户动起来

我们都知道，在一个社区内，通常是由20%的内容生产者贡献了80%有价值的内容，这就是所谓的“二八法则”，事实上“二八法则”在内容社区里可能会放大到1∶9，甚至是1∶999。

一位资深程序员（知乎ID：苏莉安）在2014年做过一次很厉害的数据调查。他以自己建立的一个网站监控到的2.8万名用户作为种子用户，在8月21日~8月23日之间收集所有关注关系，得到了350万基础用户，然而对此350万用户的分析结果让人大跌眼镜：这350万人中，仅有34万人曾经回答过问题。也就是说，以这350万用户为选型对象，仅有不到10%的用户成为内容生产者。

而更令人意外的是，这34万内容生产者中，还有50%的人从来没得到过赞同、超过30%的用户没有人关注，换言之，一个社区的绝大多数内容消费者的目光，聚焦在不到总数（以350万用户为选型）千分之二的内容生产者身上，这些内容生产者才是社区的核心用户，关系到社区的前途。

我们始终应该明白一个事实：大多数社区的内容生产者是稀少的，而消费内容的用户则占绝大多数。

因此，有时候，我们会担心如何让社区的用户动起来。所谓动起来，是指让用户活跃起来，不仅仅是内容生产者，更重要的是让内容消费者积极地参与到社区的内容中，营造社区用户活跃度高的氛围。

提高准入门槛

拥有稀缺内容或者优质内容的社区，会采用抬高用户的准入门槛的方式，通过设置护城河、用户分级，让真正需要内容的用户进入，让不是真正需要内容的用户离开，进入的用户通常会积极参与社区的讨论，让社区的氛围热闹起来。

Sonicbbs（音速论坛）是国内较早的大型综合性论坛，曾经是国内著名的军事、战史论坛。这个论坛在2007年左右，有一个100小时护城河：新注册的ID，必须在线时长超过100小时，才能够发表内容。

随着时间的推移，准入门槛似乎成为很多论坛与内容社区的标配，并演变出多种版本，如：对用户进行组别管理，设置不同权限，甚至对未注册用户隐藏所有内容；严格实行邀请制度，非邀请进入的用户，根本不能进入站点内进行浏览与其他操作。

这种做法的优势在于：由于内容获取的难度大，进入的用户会自愿、积极地参与到社区内容中，他们不得不通过自身的活跃去换取获得内容的权限。而劣势在于：如果其内容并非稀缺或不可替代，用户会选择门槛更低的社区，导致运营者建立活跃社区的目标难以达成。

建立标准化内容，让用户按照规定动作参与社区运营

早期大众点评的点评内容格式，就起到了这样一种作用。大众点评最初的内容贡献者，都按照这样的点评内容格式来撰写点评，如下所示。

非常非常棒的火锅，我向来不怎么喜欢吃火锅，尤其是辣锅，但这家即使如此遥远（三号线虹桥路打车15元），我还是会考虑常去，且不全是为了擦鞋；

我在上海没有吃到过如此好的川锅，汤底一下锅就觉得香气扑鼻；白汤也非常醇，值得一喝；

调料可以自助取用，但我只是打了碗红汤代替，好锅底是可以不要调料的；

捞派特制滑牛非常好；

鲜猪肠其实是半熟的卤大肠，也相当精彩，由于和某人一桌，我们要了两盘；

毛肚黑得让人放心，七上八下的手法是有道理的，只要遵循操作要求口感就不会老，不过菊花牛肚就难掌握一些；

魔芋丝口感不错，尤其打成结非常Q（可爱）；

捞派羊羔肉，桃泡说就是普通的羊肉，其实她不爱吃羊肉，所以可信度不高，其实是很不错的羊肉；

捞派功夫面的表演比想象的还要精彩，第一次去千万不要错过；

甜品中捞派麦甜苹果饼和捞派苕酥都很不错，如果知道最后送乌龙茶，就留着配茶了。

环境服务都很好，但这些对我而言并不太重要，尤其是服务水准要生意火爆时才看得出真相，难得的是味道真的很好，所以虽然我不太喜欢川锅，还是打出了少有的4分。真心希望他们能红起来。

后来的点评，则直接提供了具象表单，如图3–41所示。

图3–41

资料来源：大众点评网

首先我们需要思考的是，大众点评网为什么要这么做？

因为这样做可以规范用户发布的内容，降低用户的使用门槛，让更多的用户参与提供社区内容。

接下来我们再思考一下，为什么会有具象的表单？

答案是，通过内容运营，大众点评将内容做了结构化处理，而这种结构化处理可以简化用户点评的流程，明晰用户需要提供的内容，从而确保用户可以提供合适的内容。

另外，我们也注意到大众点评对于评价字数的要求是15~2 000个字，这是为了避免出现过于简短甚至毫无价值的评论。

事实证明，这种做法是靠谱的，与大众点评类似的口碑网，虽然投入资金更多，先天条件更好，但是依然被大众点评远远地抛在身后，最后被收购。

无独有偶，新浪微博通过140字的内容限制，让用户发现其实制造内容并不是一件非常困难的事情，从而使微博这种新的产品形态与过去的博客形态分离，让用户发现，制造内容的门槛其实很低，只要在规定字数内表达出自己的观点，可以立即生成一条内容。而不发表内容的用户也可以通过关注、拉黑等功能参与其中，新浪微博通过转发、@、评论、私信，以及后来增加的“赞”等功能，让不同类型的用户都可以找到适合自己的动作。当然，由于发布内容门槛的极大降低，基本上每个用户都愿意发布内容，而自己的好友也会点击进入页面进行互动，一个初步的内容平台就这样搭建完成了。

类似的例子还有知乎，但是知乎只在提问一端做了这样的尝试，对于真正需要贡献内容的答案撰写，依然采用开放式做法，这是由产品特性决定的。2013年开放注册之后，知乎也出现了很多短答案和抖机灵的段子，但这并没有对原有的内容体系造成太大的冲击，这一点的确难能可贵。

制造观念冲突，让用户自发站队

我们过去经常在论坛及其他内容社区里看到用户自发的站队。譬如，“豆腐脑应该是甜的还是咸的”这样一个千古难题，竟然引发各大社区划分出了“甜豆腐脑派”和“咸豆腐脑派”，并且两派互相嘲讽。

用户无聊吗？从上帝的视角看，的确有点无聊。但是，这种“无聊”对产品有价值。从运营角度看，它带动了社区的活跃。

我们需要明白，“制造冲突”是一种比较有风险的做法。当然，这也是一种能够在短时间内制造出用户活跃和用户引入的做法。最通常的运营方式是利用社会热点，创造多种不同角度、不同立场的初始内容，然后通过多种手段，让认同不同观点的用户发现彼此，并制造出冲突，从而引发用户的站队。

另一个经典的例子，是方舟子打假韩寒的话题讨论。

这个话题从2015年1月15日最初引爆，直到今天还不时被提起，如果用百度搜索关键词“方韩大战”，会出现20多万条结果。这个话题在当时造成了巨大的社会效应，在微博上引起的讨论盛况自不待言，我们列一个与微博无关的数据：天涯论坛的天涯杂谈版块上，一篇题为《“深度解析韩寒挑战方舟子”一战究竟谁赢了？》的帖子，截止2015年4月，回帖数超过170万，累计页数达到了17 512页，点击量超过2 000万，至今仍在更新。

一个引发争议的热点，带来了用户的自发站队，造成了极为可观的话题效应。社区用户持有各自的立场，持续活跃。

动动手

申请一个微信公众号，坚持发布原创内容，在一个月的时间里做到1 000个粉丝，并完成数据分析与运营总结，然后制定下一阶段运营规划。

[1] Timeline：即时间轴，是一种内容的展现方式，围绕关注对象产生的动态，基于时间顺序进行展示。

[2] 人群描像：又称用户描像，有兴趣的读者可以自行阅读“PERSONA”（人物角色）相关内容，由于话题较大，不在这里展开。

[3] 用户选型：选型的本意是指根据实际业务管理的需要，对硬件、软件及所要用到的技术进行规格选择。用户选型是指，根据实际业务需要，对不同类型的用户进行选择，从而匹配业务需求。譬如，一个以重口味内容为主的网站（产品），如果吸引了大量小清新用户进入，就很难让这批用户留下来。

[4] RSS：Really Simple Syndication的英文缩写。这是一种描述和同步网站内容的格式，被广泛应用于网上新闻频道、博客和Wiki（维基）。使用RSS订阅能更快地获取信息。网站提供RSS输出，有利于让用户获取网站内容的最近更新。网络用户可以在客户端借助于支持RSS的聚合工具软件，在不打开网站内容页面的情况下阅读支持RSS输出的网站内容。

做运营，离不开活动。

活动运营，顾名思义是通过组织活动在短期内快速提升相关指标的运营手段。我们拆分一下这句话中的关键字：

短期：在一个较短的时间内开展活动。

快速：用简单直接的方式在较短时间内达成结果。

提升指标：目的明确，提升活动对应指标，达成KPI。

具体来说，一个完整的活动运营流程可能会涉及如下步骤：

图4–1

策划：活动的设计阶段，会定义明确的活动时间、对象、方式、目标、预算等。

开发：活动需要由设计人员设计界面，请开发人员开发实现功能。

测试：一个活动开发完成后，需要测试以确认功能是否可用与易用。

宣传：找到可以触达用户的渠道，协调资源来做活动露出。这个阶段几乎是和开发、测试同时进行的，而且为了活动效果，在上线之前就会做一些预热。

上线：终于到了上线时间，活动就会在线上进行展示，让用户参与活动。

指标监控：活动上线后，需要监测相应的指标，根据指标反映的问题进行适当的调整。

奖励发放：活动结束后（当然，也可以是活动进行中），对符合奖励条件的用户发放奖励。

效果评估：活动结束后，评估活动效果，总结经验教训，以备下次活动参考借鉴。

在整个活动运营过程中，有四件事情非常重要，可以称之为“核心”，它们分别是：

·活动设计与成本预算。

·活动风险管控与应急预案。

·活动数据监测与应对策略。

·活动效果判定与总结。

活动设计与成本预算

在我们准备做运营活动之前，首先要解决两件事情：如何进行活动策划；如何写活动策划。但是，有一件更重要的事情必须贯彻活动运营的始终，那就是：目的明确、目标清晰。

每个活动都有明确的目的，围绕对应的目标，而活动运营人员要做的就是为了达成目标，严格围绕活动目的策划方案，并实施到位。很多运营人员在活动进行时往往只盯着目标的KPI，全然忽略了指标“10 000个活跃用户”和目的“提升活跃用户数”之间的差别。两者看起来是不是很像？实际上完全不同。

一个以“提升活跃用户数”为目的的活动，在活动设计上既可以围绕“活跃用户”来做，也可以从用户和产品的角度切入，不要只盯着“活跃用户”这一定义来设计活动。运营人员应通过多种设计来达成“10 000个活跃用户”的活动指标，但如果仅仅围绕着“10 000个活跃用户”来设计活动，就很容易陷入“唯KPI论”的沼泽中。

我面试过一个运营岗位应聘者，他提到对通过市场活动提升关键指标很有心得，于是我向他提出一个问题：“活动结束后，用户的留存如何？”

他笑笑说：“我们的目的只是要达成活动的关键指标提升。”

结果是，他没有通过面试。

我没有给他机会的原因很简单：他太在意目标，却忽略了目的。

在继续阅读之前，请铭记：一个运营者，如果心中永远只有当前的目标，而忽略了行动的目的，那么他终将一无所获。

做过运营的人都知道，不管什么类型的运营，都逃不掉成本、预算这两个词。运营的成本指的是达成目标需要支出的费用，运营的预算指的是公司期望通过运营达成目标所承担的费用。通常情况下，总体预算在每一年的年初甚至上一年的年末就已经全部定好了，也就是说，假设某一个公司或者产品的相关运营指标是用户数（注册、活跃、留存、付费、流失挽回），那么公司或者产品能够在这些数据上承担的费用基本上已经确定了。

运营人员最痛苦的事情莫过于，预算不够或者指标过高。无论是哪一种情况，核心问题都是成本不够数据指标提升所用。在这样的情况下，如何将活动设计得吸引用户，同时又能够将成本控制在预算之内，成为关键问题。

常见的做法是采用抽奖的形式，将一个或几个看起来昂贵的奖品加上部分看起来不怎么贵的奖品进行组合，利用人们的侥幸心理加以诱惑。比如，常见的微博转发类活动。

这类活动通常选用近期热点商品作为奖品。但是，这类活动的中奖概率实在不高，而且更关键的是，究竟这活动的奖品是真是假，中奖的人是真是假，用户都不关心，用户关心的是自己中没中奖。

那么问题来了，什么样的活动可以采用这种形式？

答案是，对用户来说操作成本低的活动。

为什么微博上各种转发抽××奖品的活动会人气这么旺？因为对用户来说，这类活动的操作成本很低，无非是：关注、转发、@几位好友（通常是3位）。而对于活动的设计者来说，成本也很低。以活动提供苹果手机iphone6和美图手机为例，我们可以计算一下成本。实际需要支出预算的奖品是10部iPhone6。由于未说明iPhone6的型号，所以我们姑且以iPhone6（128G）为例，港行价格7 188港元，10台的价格是71 880港元，折合人民币大概58 000元左右。那么，这个活动带来了91万的转发，每次转发的单位成本很容易计算得出。

其实类似的案例很多，比如新浪每年都做的活动“让红包飞”，其实新浪几乎不用负担成本，但是效果是有目共睹的，至少在春节期间，微博会被刷爆。

在继续展开之前，我想先聊聊运营的方针。这个方针其实适用于所有的互联网运营类型，不管是产品运营还是用户运营，也不管是内容运营还是活动运营。

运营的方针有两种：一曰借力，二曰借势。借力是借别人的力，借势是借环境的势。大家都听雷军说过：“站在台风口上，猪都能飞上天”。猪飞上天是借了风的势，而飞上天之后，就要靠自己有力或者去借力了。

我们之前举的美图的案例，是借了iPhone6的势，如果我们想要更多地讨论借力，还有许多案例可以借鉴。

我们可以将图4–2所示苏宁易购的这个活动视为一个借力的活动。苏宁平台借了卫生巾品牌的力，反过来，卫生巾品牌在苏宁的店中店借了苏宁平台用户的力。借力是一个相互的过程。因此，我们可以发现，如果自己的活动预算不够，还可以尝试与别的网站（产品）联合做活动，共担成本。

图4–2

资料来源：苏宁易购2014年8月18日活动

说到这里，针对活动运营的成本预算管控，我们在活动设计上可以做什么呢？我的观点如下：

1. 先看能不能借势，再看能不能借力。可以借势的活动用抽奖的方式进行，可以借力的活动用合作分摊成本。

2. 如果势、力皆无，那么就要拿出数据说服老板，要么降低活动预期，要么增加活动预算。

3. 如果说服不了老板，那么，尽你的最大努力，来设计一个吸引人的活动吧。

如何策划活动

所有的活动都必须有理由，所以，在着手策划活动之前，请给自己一个做活动的理由。做活动策划看上去很简单，但是做好很难。简单的是，我们始终能够找到做活动的理由，而难的是，如何把这个理由和活动有机结合在一起。那么，我们先从活动理由的类型开始说起。

时间节点

时间节点是最常见的活动理由，我们经常可以见到。而时间节点也有很多的类型，我们一一分析。

节假日。节假日分为法定节假日和非法定节假日。法定节假日包括元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节一共7个。运营活动可以与法定节假日的主题相结合，比如，劳动节——劳动最光荣；国庆节——国庆七天乐。

而非法定节假日中可以做活动的又有多少呢？愚人节、感恩节、圣诞节、父亲节、母亲节、万圣节……太多了。

季节变化。传统商业有换季活动，事实上电商也会有很多换季活动。春夏秋冬四季可以做活动，甚至立春、立冬的节气也可以做活动。比如，换季清仓大甩卖，如图4–3。

纪念日以及历史上的今天。传统商业经常会搞周年庆活动，而线上也有周年庆活动，比如，每年6月18日是京东商城的周年庆，如图4–4。

图4–3

资料来源：优购网换季清仓活动

图4–4

资料来源：京东商城“618”店庆活动

以时间为理由做活动，比较容易获得用户的认同。用户在传统商业活动中已经养成了习惯，认为这样的节点就应该有活动，所以，即便设计的活动不是很精彩，用户也会愿意来参加，因为这是习惯。

基于产品或者商品本身的策划

这种做法在电子商务与网络游戏领域相当常见。那么，什么是基于产品或者商品本身的策划呢？我们来看几个例子：网络游戏开服、新版本上线等都会有活动，玩网络游戏的朋友，一定见过“开服优惠活动”、“战场排名”之类的活动；电商会拿出单独的品类进行包装，经常线上购物的朋友，一定见过“电视节”、“冰箱节”。甚至社区都会利用社区属性开展活动。比如，知乎从2013年开始每年举办一次的线下“盐”聚会。

这都是运营者利用产品或者商品本身的一些属性，有针对性地开展的活动。这种活动，通常会利用商品的一个类目或者共同属性，甚至产品迭代的某个重要版本，有针对性地开展活动。因此，这种活动设计需要运营与策划人员对产品或者商品有足够的理解，并且能够抓住消费者最感兴趣的点进行组织和引导。

热点类，包括社会热点、娱乐热点、生活热点

不管是社会热点、娱乐热点，还是生活热点，都可以拿来作为活动素材、活动理由。所以，如果要从这个角度去设计活动，运营人员要知道最近有哪些热点，人们为什么关注这些热点，这些热点可以怎么利用。

最容易入手的，当然是一些当前绝对的热点。比如，2014年有世界杯赛事，那么结合世界杯的热点就可以做很多活动，例如竞猜、竞彩、答题等。

自造热点

如果善于利用当前的一些热点，或者善于利用各种营销媒介，那么运营人员也可以选择“自造热点”。但是，这个难度非常大。所以，不建议初学者轻易尝试，如果你真的要这样做，建议你先阅读一些书籍，进行全面的思考，然后再尝试，相关书籍有《引爆点》、《部落》、《乌合之众》等。

自造热点是一个非常有趣但成功概率较低的做法。我们曾经看过很多市场营销上的“病毒传播”案例，这就是一种自造热点。

2008年，诺基亚N96上市前，Nseries（诺基亚多媒体终端）市场部做了一系列创意视频，叫作“自造影响Lee”。他们找了一个和李小龙很像的演员，把画面弄模糊，制造出一种年代感，然后做了一系列视频，譬如李小龙用双节棍点火柴、用双节棍打兵乓球等匪夷所思的场景。

系列视频在互联网快速传播，成功带来了轰动效应，其造成的热点延续了很多年。多年后，大家已经忘记了甚至从来不知道这是诺基亚的一个系列广告，但是记住了“李小龙”高超的双节棍技巧。

2014年6月18日，京东商城按照惯例举办“618”店庆。而天猫和一号店就有针对性地利用京东的热点，筹划出各自的活动抢占市场。2014年下半年，我们又经历了淘宝、苏宁、京东的App图标大战。

说到自制热点，不能不提的是天猫的“双十一”活动策划，淘宝硬生生地炒出一个“光棍节”。

2009年，时称“淘宝商城”的天猫在11月11日举办促销活动，它最初的想法仅仅是希望能够策划一个专属于淘宝商城的节日，让用户记住淘宝商城以及淘宝商城会在这一天做活动。

在当时的条件下，“双十一”这个节点其实是一个非常不利的选择。因为这通常是传统零售业的淡季（介于国庆节和圣诞节之间，正是青黄不接的时候），但是这也确实是人们购置冬装的时间。

淘宝商城当时仅仅是想尝试一下，网上促销活动能否成为吸引消费者的窗口，从而加深消费者对淘宝商城的印象。结果活动一经推出就异常火爆，最后一发不可收拾，“双十一”一举成为消费者心目中的一个品牌代名词，“双十一”还与便宜搭上了关系，由于消费者线上消费时倾向于追求价廉物美，因此“双十一”也成了电商折扣的代名词。

淘宝商城“双十一”活动引发了其他电商一系列的活动，京东、易迅、当当、国美纷纷加入战团，我们可以看一组数据：

2009年，淘宝商城“双十一”销售额为0.5亿元；

2010年，淘宝商城“双十一”销售额提高到9.36亿元；

2011年，天猫“双十一”的销售额已跃升到33.6亿元；

2012年，天猫“双十一”当日支付宝交易额实现飞速增长，达到191亿元。

2013年，天猫“双十一”总交易额达350.19亿。

2014年，天猫“双十一”全天成交金额为571亿元。

2015年，天猫“双十一”全天成交金额为912亿元。

据统计，仅2012年，就有超过百万的从业者参与其中，覆盖淘宝卖家、快递物流行业以及第三方支付、服务行业等多个行业。

活动规则的设计准则

活动规则的设计准则就一句话：流程简单少思考，文案清晰无歧义。

但是，在这个准则之上，还有一个很高的帽子：活动设计与活动理由的无缝衔接。举个例子，你是一个电商网站的运营人员，准备做一个有关某类商品的活动，希望让用户觉得很实惠，但是你并没有足够的预算，怎么办？当然有很多种选择，比如：

·让活动主题吸引人。

·让活动给人独特的感受。

·细致地设计活动方式与规则。

·认真地匹配活动与理由。

前三点我们暂且不提，先说第四点。“匹配活动与理由”的意思是，你别在夏天清仓电暖器的时候说“清凉一夏，清仓处理”，也不要在一个开服活动中过分强调充值排名——除非你的KPI压力大到无法承受。

“让活动主题吸引人”和“让活动给人独特的感受”更多的是靠文案功力。关于文案的内容，我们在第三章已经有过分析，在这里不再展开，我对于文案的建议很简单：多写多思考，不作不会死。

“仔细地设计活动方式与规则”，在很多人看来这是很简单的事情，但实际上并非如此。我们来对比一下QQ音乐、印象笔记和聚美优品的三个活动。

让我们抛开页面设计，只看活动规则，聚美优品的文案是不是显得啰嗦？QQ音乐的元素是否更适合中国用户的习惯？至于印象笔记，它没有采用传统的规则说明的形式，但是依然将规则解释地很清楚。

活动方式和活动规则的设计，很大程度上决定了运营人员设置的利益点是否足够吸引用户参与活动。在这方面，有几个需要提醒的要点：

图4–5

注：QQ音乐邀请好友成为绿钻用户的活动，邀请人可以免费获得绿钻。

图4–6

注：印象笔记的活动，成功邀请好友注册安装，两人均可获高级账户。

图4–7

注：聚美优品邀请好友注册并成单将获得返现

·普奖并不一定比抽奖的效果更好。

·抽奖的设计不是越复杂越好。

·活动规则越复杂，用户逃跑的心态越强烈。

·采用游戏化或任务化的设计，对把控用户的参与节奏很有帮助。

·不管活动设计得多好，如果活动宣传没做好，活动效果还是会很差。

规则策划完成后，运营人员要考虑活动怎么让用户看到，尤其是让目标用户看到。我们接下来讨论“活动宣传渠道的选择”这个问题。

当我们过分执着于活动设计的时候，我们可能会忘记，即使一个活动设计得再无聊，如果有足够多的人看到它，它也可能会起到很好的宣传效果；而不管一个活动设计得多么精致，如果人们并不知晓，那它也不太可能有效果。所以，活动策划的另一个关键是，宣传渠道投放。

那么，是什么决定了活动的宣传渠道呢？答案是：活动的目标用户，即活动对象。

很多人在写活动策划时可能没有考虑过“活动对象”这个问题，活动对象决定了你的活动会被什么样的人群接受，你的活动应该被谁看到才能创造更高的转化率。所以，如果你想成为一个好的运营人员，请你时刻记住你的用户是谁——这个道理，并非仅适用于活动运营。

那么，你该如何确定你的活动对象呢？答案很简单，你必须要知道产品的用户是谁，他们处于怎样的生命周期，活动的设计是为了达成什么目标。同时，你需要记住，不论是怎样的活动目标，活动围绕的对象永远都是人，所以，了解用户是非常重要的环节。

那么，我们就需要知道，用户经常在哪里出没、对怎样的内容感兴趣，从而精准地选择投放渠道。至于如何选择，可以参考过往的数据，如果没有历史数据，百度指数相关活动的搜索、来源都可以作为参考。

如何写活动策划

一个标准的活动策划可能包含但不限于以下内容：

1. 活动主题：活动文案的一部分，让用户看得懂，明白活动是什么主题，是否对他有吸引力。

2. 活动对象：明确活动针对的群体，让用户看得懂，让自己抓得住，让领导认可。

3. 活动时间：活动的开始时间、结束时间，奖励的发放时间、领取时间。

4. 活动描述：活动文案的一部分，让用户看过之后明白要不要参与，怎么参与。

5. 规则详情：活动文案的一部分，让用户看得懂，让开发人员看得懂，一部分内容是在前端展示给用户看的，另一部分内容是让开发人员知道活动如何实现。

6. 投放渠道：让市场人员或者你自己看得懂，要有投放时间、投放渠道的选择、预算。

7. 风险控制：让开发人员看得懂你的风险环节是什么，有无对应的措施来解决。

8. 监测指标：涵盖大多数相关指标，包括投放渠道的监控、用户参与情况的监控、奖励发放的监控等。监测这些指标可以帮助你在查看数据的时候找到问题，并且启发你去解决这些问题。

9. 成本预估：一个活动需要多少钱，单人成本是多少。成本预估不一定非常准确，但是必须要树立这个意识。有一些活动是不花钱的，但是如果要花钱，你要明白一个活动的容量有多大，对指标的帮助是什么，为了这些利益，你需要多少成本支持。

10. 效果评估：有成本就有收益，你的活动目的对网站（产品）的哪些指标是有帮助的，以及如何体现，你需要考虑，并让领导认可。

11. FAQ（常见问题解答）：可以另外准备一个文档，提供给客服或者相关人员，帮助解决用户在参与活动中遇到的问题。FAQ要详细、标准。如果活动规模大，仅有FAQ还不够，你需要提前准备客服的培训文件，并积极与客服人员沟通。

活动策划的文本通常会分为两个部分：一部分作为前端展示，除了让用户看得明白如何参与活动，更要能够推动用户主动参与；另一部分是作为与开发人员的约定，活动如何设计、如何实现，需要和开发人员沟通，必要的时候，你需要另外做一个文档，将流程、需求罗列清楚，并且和开发人员保持沟通。

活动策划文档的目的，是为了让活动做得有理有据。做活动的理由、耗费运营成本的代价、上线后可能带来的预期收益都是必须体现在活动策划中的。

通常，一个活动要经历如下环节，如图4–8。

图4–8

在以上环节中，我们还需要明确的是：每件事都必须进行细节确认、每个时间节点都必须进行把控，同时，不管活动大小，活动结束后，一份关于活动效果的报告是需要完成的。

活动效果的报告可长可短，但通常要包含以下内容：

1. 活动概述：简单概述活动主题、对象、时间、内容。

2. 活动效果统计：对活动结束后的活动效果进行描述。

3. 宣传效果统计：对各个投放渠道的效果进行统计，并且掌握每个渠道带来的流量、转化率的相关数据。

4. 反思与总结：活动效果、宣传效果带来了哪些经验和教训，下次应该怎么调整，如何提高。

如果我们已经了解了活动策划文案所包含的内容，我们接下来就要去学习，如何真刀实枪地写一个活动策划案，在这里引入一个例子。

背景

某社区产品，有注册用户数1 000万，其中付费用户数100万。产品只有一个付费点，即VIP会员，会员享有以下权益：

1.在指定电商网站购物享受全场8折优惠；

2.可以每月固定获取积分，积分可以用来兑换社区的道具、彩票及话费充值卡；

3.可以查看社区中的高级内容。

老板认为最近一个月用户的增长有些乏力，注册的用户数很平稳，一个月来未有突破；同时，付费用户数几乎没有增长，需要提升付费用户数。

活动需求

1.提升该社区产品的注册用户数。

2.提升该社区产品的付费用户数。

通常，我们接到的活动需求，或者我们打算做一个活动时，最原始的需求可能就是这样的。

活动策划

接到这个需求，我们接下来会做几件事情：

1.确认可以作为活动奖励的资源。比如积分商城的折扣等。

2.确认两个目标可能需要采用的活动方式。比如：老用户邀请新用户带来注册用户，从未付费的用户首次付费就送多倍积分。

3.确认宣传渠道，了解资源排期的情况。

4.考虑活动的周期是一个月，还是两周，或者长期进行。

运气真好，假设最近是世界杯期间，于是我们就可以这么设计：

活动主题：球迷狂欢节，邀请朋友，即享双倍惊喜。

活动对象：使用某社区产品的用户。

活动时间：2014年6月12日—7月13日（世界杯期间）

活动描述：

惊喜一邀请好友送VIP：邀请好友注册成为本站用户，完成邮箱或手机验证，您和好友都可以获赠7天VIP奖励。

惊喜二首次购买VIP送积分：首次购买VIP资格，即送10 000积分，可以换取100注彩票，或100元话费充值卡等精彩礼品。

错过再等4年！

活动规则：

邀请好友送VIP规则：

1.请先登录本站账号，或注册成为本站用户。

2.活动期间，登录本页面，并通过SNS（社交网络）分享、邮箱邀请、复制链接等多种邀请方式，成功邀请好友进行账号注册，完成邮箱或手机号验证的用户，即可获赠奖励。

3.奖品为7天VIP资格，您和好友均可获得。

4.奖品为即时发送，多邀请多送，上不封顶。

首次购买VIP送积分规则：

1.活动期间，首次成功购买VIP会员，即送10 000积分。

2.积分即时发送到账户中，您可以使用积分兑换自己心仪的礼品。

3.活动期间，使用积分兑换彩票，买一送一。

活动解释权归XX社区所有。

宣传投放：

首页轮播广告位1个、定向EDM邮件1 000万封、合作伙伴置换广告位4个。

风险控制：

1.防止用户恶意刷取奖励，监控被邀请用户行为及注册、登录IP（网络之间互连的协议）情况。

2.防止奖品超发，后台提供成本控制器，超过发放奖励成本的80%报警,并对警报联系人发送短信。警报联系人：XXX，手机号码：139****1234。

监测指标：

1.广告点击量；

2.活动页面UV\PV；

3.各级页面转化率；

4.付费用户数；

5.注册用户数（分邀请渠道）。

预计效果：

活动期间，带来100万新注册用户及10万新付费用户。

成本预估：

广告成本（略，表格）、积分成本（略，表格，此处预测消费积分对应的奖品价值）、VIP试用成本（略、表格）

FAQ（略）

活动风险管控与应急预案

我一直认为，运营最累的部分，其实是如何控制运营风险，把用户体验做到最好。而活动运营最累的环节不是如何设计一个有趣的活动，而是如何保证活动开展过程中的用户体验，减少活动的风险。换而言之，哪怕是最普通的活动内容，用户看了完全提不起参与的兴趣，都不是最可怕的，最应该引起运营人员关注的是，不能让有兴趣参与的用户在整个活动流程中感到不快，不管是活动开发有Bug（错误）导致的体验不佳，还是活动设计有漏洞导致的不公平，这些都是需要考虑和严格把关的内容。

那么，我们来看一下，一个活动会有哪些环节、哪些风险是需要控制的，而涉及的对象又是谁。

首先，我们来看一下线上的活动流程中有哪些环节，如图4–9。

图4–9

每一个阶段都涉及不同的人员，并存在不同的风险，我们用一张思维导图来具体说明，见图4–10。

图4–10

这张思维导图只是大致归纳了一个活动从策划到上线，期间所经历的环节，以及在每个环节中可能会遇到的问题，这些问题其实就是风险。如果总结一下，我们会发现，其实所有的风险，大都和“沟通”有关。

沟通的成本很高，运营人员、产品人员、开发人员、测试人员、客服人员……甚至包括用户，大家在沟通过程中，很容易出现的问题是“没有说同一种语言”。

我以亲身经历过的案例进行说明。

市场部同事谈了一个合作，双方做联合活动，目标很简单，就是通过两个产品上的Banner（横幅）位，为彼此引入新用户。这个活动由市场人员策划，交由运营人员与开发人员对接。这是一个很简单的需求，最后却出了一个问题：后台程序没有按时上线，所以临时通过前端的Log（日志）来分析用户行为，人工跑取数据，给符合条件的用户发奖。几天后测试完成，后台程序上线，接管用户行为的统计，并通过系统给符合条件的用户发奖。

活动结束后，我们回过头来看这个案例，发现了几个问题。

第一，市场人员和运营人员沟通不足，在理解上存在分歧。

分歧主要在于对提升新用户这一目标的理解，由于双方的产品都是App，那么所谓“拉新”的定义究竟是完成注册，还是下载并登录App？

市场部负责这个项目的两人存在理解分歧，一个认为注册即可，一个则认为是下载并登录App。运营人员则根据以往的经验，认为是下载并登录App。

理解上的分歧加上未充分沟通，导致了后续流程中的隐患。首当其冲的就是对于发奖条件的设计，这直接影响到开发人员的工作量。

第二，市场人员与开发人员沟通不足，双方信息不对称。

市场人员因为之前做过类似活动，所以认为可以直接复用之前活动的代码，加以调整后即可测试上线。开发人员则在整理代码的时候，把类似活动的代码给清除了，因此本次活动需要重新写代码，重新测试，才可以部署上线。

信息不对称导致市场人员对开发难度的估计过低，过于乐观地认为活动是可以随时上线的，而开发人员则需要遵守上线规范，必然达不到“随时上线”的要求。

第三，运营人员与市场、开发、测试人员沟通不足，出现了流程断档。

在第一、第二两个问题未暴露的情况下，如果运营接口人及时与双方进行细致的沟通，那么是可以避免前两个问题的。但是很遗憾，运营接口人事务繁多，并没有及时细致地与活动涉及人员全面沟通，因此导致程序未按时上线，最终只能采取先通过前端记录Log，然后人工导出数据分析的方式来暂时解决问题。

发生了这件事之后，我们从运营层面提出了解决方案：

· 所有内部、外部活动的策划完成后，活动负责人员出具详细的需求定义文档，在审核通过后，活动涉及的所有开发与测试人员一起沟通，使所有人知晓活动上线时间，并通过邮件确认。

· 所有的文档、交互、设计，都必须使用类似redmine（一种项目管理软件）的工具进行统一汇总，并且在发生任何更新时，通知所有相关人员。

类似的情况，其实在活动上线后也会出现，并且影响范围可能会更大。比如，活动策划时没有考虑清楚系统存在的风险，导致奖品被恶意套取；活动前未通知客服，导致客服无法提前预知活动周期和规则，不能及时处理客服事件造成用户体验变差……等等。

那么上线前，作为运营人员需要考虑哪些方面来管控活动风险并准备应急预案呢？我认为，主要有以下内容：

· 在活动策划环节，要考虑几个基础问题：

设计的活动规则是否有漏洞（穷举极端事例）；

活动是否影响普通用户的体验（系统问题，需要和产品人员沟通）；

奖励设置是否合理（考虑用户获奖难度和用户获奖所需成本）；运营节奏如何把控（何时投放宣传、哪些字符串与文字要调整）；运营效果如何监测（通过什么方式检测哪些指标）。

· 与开发人员、测试人员确认了开发需求和排期之后，需要着手整理FAQ以及客服事件模板，并在产品上线前完成与客服团队的沟通，确认客服人员知晓处理相应事件的话术与应对策略，必要时还要准备PPT（演示文稿）去做客服培训。

· 做好应急预案，假设发生极端事例或数据异常波动，可以采用什么手段和办法进行及时调整，将活动拉回健康状态。

我相信看到这里，很多运营同学应该都深有感触，做运营跟养宠物一样，什么都要管，什么都要操心，稍有不慎就可能出纰漏，着实让人紧张。

一般来说，活动中比较常见的风险可以分为活动风险与系统风险两类，如表4–1、表4–2所示。

表4–1

表4–2

如果我们要设计风控策略，可能如表4–3。

表4–3

如果进一步落实到应对策略，如表4–4。

表4–4

虽然理论上说，任何和有价奖品有关的活动都需要风控，但实际上，活动风控的严格程度是有一些窍门的。产品发展初期，为了吸引用户进入，风控可以较为宽松，甚至直接不做风控。产品发展期，为了促进用户留存及活跃，对部分提升用户留存和活跃的活动可以使用较为宽松的风控，但涉及到付费行为，就需要较为严格的风控。产品成熟期，需要较为严格的风控，这个时期最怕的就是数据的大起大落，严格风控可以帮助你将数据变化控制在比较平稳的范围内，也可以对有实际价值的客户提供更多奖励。产品衰退期，可以采用较为宽松的风控以延长产品的生命周期。

活动数据监测与应对策略

先说两则小故事。

故事1：

王大胆刚入职，领导让他去做个活动，王大胆冥思苦想，终于想到了一个很棒的点子，辛辛苦苦与开发人员沟通了2天，突然，开发人员问他：

“大胆，咱们这个活动要关注什么数据吗？”

“什么意思？”

“……”

故事2：

李小萌跟着师父学了半年运营，师父要出去旅游，然后提出小萌可以尝试自己跟一次活动，于是李小萌“很萌”地答应了。

活动进行得很顺利，开发完成后上线了。

一周后，师父回来了，问：“活动做得怎么样啊？”

小萌信心满满：“挺好的。”

“还有哪些可以改进的地方呢？”

“师父，怎么知道哪些地方可以改进？”

“你埋了哪些数据？”

“就是参加的用户数啊。”

“……”

那么，为什么要监控活动数据呢？

我再三强调过，活动运营人员首先要明白，活动是一种短期刺激运营指标的手段。

所谓短期刺激运营指标，是指在活动设计的有效期内，通过活动这种运营手段，有效地提升相关核心指标的数据表现，譬如，社区的指标可能是用户活跃度、内容新增数量；电商的指标可能是成交量、客单价、转化率；游戏的指标可能是活跃–付费转化率、付费人数等等。指标不同，运营活动的方式当然也不一样，而说一千道一万，无论何种运营工作，其核心都离不开“数据”二字。

作为一个活动运营人员，如果我们想要充分地了解一个活动中发生了什么，我们就需要监控活动数据。活动数据的监测是非常关键的工作，但是监测活动数据本身并不重要，重要的是懂得活动数据说明了怎样的问题，如何才能通过一些调整，改进活动数据，让活动更加有效果。按照比较粗的颗粒度，监控数据的维度大致如下，根据活动类型的不同而不同：

我们已经明白监控活动数据的重要性，那么数据监控要解决的问题是什么？监控发现问题之后又如何去处理？

图4–11仅仅是粗略地告诉我们哪些数据需要统计，而监控意味着这些数据需要被实时监测，发现问题需要报警。那么，监控数据的目的就是发现问题并解决问题。监控数据，就是为了发现引流的过程中是否有问题、用户参与活动的流程中是否有问题、财务控制是否有问题。

如果引流有问题，首先要确认问题集中在哪些渠道，如果找到了有问题的渠道，接下来的解决办法通常是三步走：

第一步，更换素材与文案，持续监测效果，如果无效，进行第二步。

第二步，更换投放时间及覆盖范围，持续监测效果，如果无效，进行第三步。

第三步，下架或更换渠道。

如果用户流程有问题，怎么办？解决方案同样是三步走：

第一步，更改页面活动流程描述，或更具体，或更简明。

第二步，推送消息或通知，引导用户再次操作。

第三步，尽快迭代，简化或优化流程。更新活动后再从第一步开始循环进行。

如果财务控制有问题，怎么办？这个相对来说比较简单：

一种选择是，提前结束这次活动，并立刻上线新活动进行接力，使用新的活动预算，对用户进行补偿。另一种选择是继续该活动，同时抓紧申请增加活动预算。我们要时刻记住，如果仅仅是做了监控，但并不对监控结果进行有效的措施跟进，那监控就没有意义了。

图4–11

我们在实践的过程中会发现，有时候不是不愿意做监控，而是不知道如何做监控。有时候监控的数据颗粒度太粗，很难准确定位问题，有时候监控的数据颗粒度太细，开发人员怨声载道，认为工作量太大，不愿意开发。

那么，我们需要正确地监控活动数据。

首先，不监控没有价值的数据。监控活动数据的目的是发现问题和解决问题，但是并非发现和解决所有问题，而是关注核心数据，忽略非核心数据。

什么是核心数据？如果你要提升交易总额，那么核心数据就不是转化率，而是客单价和下单次数，转化率只是辅助指标，只需要统计，而不需要监控。如果你要提升转化率，那么核心数据就是转化率，所以你要监控的是进入流量和购买流量，客单价和下单次数只需要统计，而不需要监控。如果你的产品是社区，你要提升社区某个版块的发帖数，那么你要监控的就是发帖量，只需统计回复数而不用监控。

其次，虽然活动数据监控非常重要，但这并不意味着达成数据监控的目标是活动运营的核心。活动运营的本质是为了短期拉动指标，所以，如果出现资源不足，无法支撑密集的活动监控数据时，我的建议不是追着开发人员去埋点 [1] ，而是退而求其次，与产品人员讨论所有可能的数据监控埋点，从而在后续的活动中可以有效地获取这些数据监控项。毕竟，活动是短期的，而数据的建设是长期的。

从理论上说，数据监控并不仅仅是活动的需求，也是整个产品的诉求，而活动数据监控和产品自身数据监控的出发点，既有相似的可以复用的需求，也有侧重点各异无法复用的需求。所以，活动数据监控虽然看起来是针对单个活动，实则会对产品的其他相关方面起一定作用。如果不能正确看待活动数据监控，那么可能会起反作用，违背我们开展活动的初衷，这样就得不偿失了。

案例：

某个旅游网站发起了老用户邀请新用户加入的活动：新用户加入后，老用户和新用户都可以获得价值100元的代金券；如果在活动期间，新用户完成了一笔旅游订单，不论金额大小，作为邀请人的老用户还可以获得价值100元的代金券。

我们先分析一下活动的流程，如图4–12。

我们来分析一下关键节点和应加入的数据统计，如图4–13。

a）我们需要了解活动投放的渠道引入用户的转化率，并且了解哪些用户对这类活动感兴趣（是否下过单，是否带动了新用户的注册等）。

b）我们需要了解用户倾向于使用哪些渠道来邀请用户，以及各渠道的转化率如何，这可以帮助我们在后续的运营活动中加以改进，如果用户喜欢用SNS渠道，那么就要加强在这一渠道的投放，如果用户不喜欢用邮箱，那么以后就尽量避免或减少这一渠道的投放，等等。

c）我们还需要了解新用户是否对活动感兴趣，我们可以多多尝试调整文案、强化引导等手段，来提升新用户的转化率，我们通过对这一数据指标的监测可以有效地掌握用户的偏好，了解用户对何种文案感兴趣，是否能够通过各种引导来完成用户转化。

图4–12

图4–13

d）我们还需要监测新用户进入后是否下单，下了什么单，单价多少等，这有助于我们了解网站销售的产品对新用户的吸引力如何、什么样的用户喜欢什么样的产品。

e）既然发了代金券，我们需要知道用户有没有使用。

说到这里，大家可能发现了，我们做的是一个全局的数据统计。但是，究竟哪些数据用来实时监测以提升活动效果，哪些数据用来统计后续活动效果以帮助我们改进活动方案呢？

a、b、c属于实时监测的指标，而d和e则更多的是用来统计以供借鉴的指标。

· a、b、c三种类型的指标，可以采用实时监测的方式，让我们有效地了解活动相关渠道（投放渠道、邀请渠道、注册渠道）的效果。并且，由于活动的灵活性，我们可以根据数据积极采用不同的应对策略来进行调整。

·对于投放渠道来说，我们可以明确地掌握哪一个渠道投放效果最好及原因，哪些渠道效果不好，通过文案及投放内容调整是否能够让渠道的投放效果更好；

·对于邀请渠道来说，我们可以了解哪一类或者哪一个渠道进行用户邀请的效果最好，哪一类或者哪一个渠道进行用户邀请的效果不好。用户选择这一类或者这一个邀请渠道的原因是因为最广泛，还是因为最习惯（通常这两点是重叠的）。邀请渠道的文案怎样设计会提升或降低效果；

·对于注册渠道来说，我们会发现影响其转化率的因素可能是文案层面的，可能是用户产品层面的，也可能是用户界面UI层面的。

完成活动设计之后做什么

完成了活动策划，并不是万事大吉，可以坐等活动上线了，此时运营人员的工作才刚刚开始。

协调资源

活动策划完成后的第一件事（请忽略活动审批的内部流程），就是确认资源。产品和运营人员最常见的困境就是：没有资源。如果你所在的公司采用了项目组制的管理，恭喜你，你还是很容易协调资源的，甚至资源都在等待你的召唤；如果你所在的公司采用扁平化管理，那么也“恭喜你”，你需要和各方人士去协调资源。

如何协调资源？因为每家公司的情况不同，所以这个问题没有统一的答案，但是有一些基本原则：

·首先，请梳理这个活动的关联指标是不是非常重要。

·然后，确认这个活动的关联指标的达成是不是非常紧急的。

·如果以上都是肯定答案，恭喜你，你可以去和占用开发资源的同学去掰一下手腕了。

·如果以上答案是否定的，那么，先问问自己，是否需要做这个活动。不管是否做运营，优先级的管理都是关键技能。而作为活动运营人员，首先要正视的一个问题是：不要为了做活动而做活动。

活动开发

不管我们能否成功申请到资源，我们都要和活动相关的设计与开发同事沟通需求。因为，我们永远不知道我们的活动设计，对于开发人员和设计人员来说会存在什么问题，是否有一些需求无法满足，所以，必须要提前沟通，避免资源准备好之后又重新检视需求，带来不必要的麻烦。

测试

当设计人员开始视觉设计、开发人员开始写活动代码，运营人员就该和测试人员好好聊一聊上线检查单和测试任务了。上线检查单一般会包括以下内容。

各条线的工作计划和时间节点，是否有延迟，完成进度如何。

需求实现完成度，有没有遗漏的需求。

上线前各方资源准备情况的检查，比如：广告排期是什么时候，联系人是谁，广告位在什么位置，会展示几天；EDM模板准备好了没有，文案确认人是谁；数据监控的负责人是谁，有哪些数据项统计，有没有定时报表；如果活动出现异常，运维人员应该通知谁，解决方案是什么；等等。

活动终于如期上线，你觉得松了一口气了，对吗？别着急，每天的监控数据请过目，发现异常及时反馈并联系相关同事解决，如果活动效果不好，那你要想办法找到问题所在，然后调整文案、增加曝光，奖品加码……你有多少种解决方案，都使出来吧！

活动结束了，运营人员的工作还没有结束，赶紧去写活动总结吧。不管是成功还是失败，只有提炼出来的经验，才是活动运营人员的宝贵财富。

写一份靠谱的活动总结

做事情要有始有终，做活动也是如此。本章开篇我们已经列出了活动运营的几个阶段（见图4–1）。

这个小节，我们就来谈一谈效果评估，这里涉及活动总结报告的撰写。

首先，我必须声明两点：第一，所谓活动的效果评估，绝不仅仅是活动之后写一篇活动报告这样简单，活动总结报告的要求是言之有物，对以后的活动运营有指导作用。第二，效果评估更多的是为了从一次活动中得出经验和教训，有助于以后的活动运营效果的提升，而不是为了追究活动效果不佳的责任，或者美化活动效果以得到奖励。

接下来，我们进入正题。

活动总结的格式与内容

其实，活动总结没有固定格式，你可以使用Word文档、PPT或者Excel，甚至思维导图，来进行活动总结。

活动总结的内容应当包含：活动时间、活动内容、活动效果、经验教训。看上去是不是很简单？实际情况恰恰相反。

对于前两点，你需要对照最初活动设计的策划案，确认哪些需求实现了，哪些需求没有实现，以及有没有按时上线或者变更需求，这些都需要如实的反馈。

对于后两点，就比较考验功力了。要考察活动效果，首先你得了解数据的情况；同时你还得知道数据波动的原因，其中有哪些是自然波动，有哪些是做了调整导致的，还有哪些是外因所致，哪些原因是不可抗力；知道了数据波动的原因之后，你要对导致数据波动的原因的主次关系进行分析，得出结论：什么因素对数据影响最大，哪些因素几乎没有影响，哪些是正面影响，哪些是负面影响。如果你无法知道这些，那么你也不会从中收获经验和教训。

活动总结的关键与核心

坦白说，一份活动总结中最关键和最核心的部分，就是你对活动效果的判定和经验教训的总结。

对于经验和教训，我的建议是：大胆假设，积极再现。

举个例子，在理想状态下，一个活动启动时效果一般，上线一段时间出现了峰值，然后回落。那么，我们可以这样考虑：第一，启动效果一般，可能是因为预热期过短或者过长，下次做活动的时候应当适当调整预热期的时间。第二，如果出现峰值并非运营人员主动促成，而是活动本身周期性因素导致的，那么下一次活动时，运营人员可以主动采取措施延缓峰值回落，比如采用即时开奖，大奖即时呈现给用户的方法。

我在盛大积分工作的时候，曾经尝试过在活动标题栏上做跑马灯，将获得较好奖励的用户的中奖情况滚动播出，效果很好。虽然视觉上有一些山寨感，但瑕不掩瑜，我们不怕长得丑，而是怕别人不知道活动发出了大奖。

当然，上述只是大致描述一下思路，实际的活动总结肯定比这种理想状态要复杂得多。

如果要足够细致的对活动进行总结，我们之前提到的活动数据监测就显得尤为重要，这也关系到如何判定活动效果的好坏。我们在这里讨论两个原则。

成本测量原则

所谓成本测量原则，是指在活动设计阶段，设定一个总成本、人均成本以及活动目标值，活动结束时，考核成本是否在预期成本以内。

本活动预计可以带来10 000名注册用户，活动奖品总成本100 000元人民币。那么可知，总成本是10万元人民币，一个新注册用户的成本平均是10元人民币。

如果你花了8万元，带来了20 000名注册用户，那么这个活动效果是超出预期的。

如果你花了6万元，但只带来了5 000名注册用户，那么这个效果就需要运营人员反思了。

成本测量原则的预期是：将活动总成本控制在预算总成本以内，不超发，同时单个指标的成本越低越好。

KPI达成原则

KPI达成原则，是指在活动设计阶段，虽然提出了总成本和人均成本，但同时也提出了活动目标值，活动结束时，考核是否达成了活动的KPI。

还是上一个活动：

本活动预计可以带来10 000名注册用户，活动奖品总成本100 000元人民币。结果，由于某些原因，成本没有控制住，超发了10万元人民币，但是这个活动却因为超发的10万元人民币多带来了20 000名注册用户。

平均下来，一个用户的成本由原先预计的10元变成了不到7元。

那么，这算不算是一个好的活动效果呢？其实，效果是好的，但是如果活动成本控制在预算内，那么就更加完美了。

因此，KPI达成原则的预期是：用超出预期的效果来抵消成本控制不当的负面影响。

当然，我还需要说明，每个公司的情况不同，老板的性格不同，财务管理的风格不同，因此，请遵循你所在的企业认可的活动效果判定原则，这才是最恰当的。

但无论如何，活动总结一定要做，而且要认真地做。

以系统的观念对待活动策划

在日常的活动运营中，我们常常会发现很多活动的设计是类似的，虽然不同的网站（产品）的运营重点不同，但是从活动种类来说，大致会有以下几种。

抽奖类活动：满足一定条件的用户可以参与抽奖，抽奖的方式可以是礼盒、转盘、彩票开奖结果、股市指数等，时效可以是即时的（立即开奖）和延时的（指定时间公布开奖结果），奖品可以是现金、实物或者虚拟物品（积分、游戏的道具、商户的优惠券等）。

红包类活动：满足一定条件的用户可以获得红包，红包中有一定金额的代币/代金券或者现金，有些可以提现，有些不可以提现，红包可以限制使用场景。

收集类活动：用户通过特定行为进行收集，收集后的物品可以组合或者单独进行兑换。比如“集齐七颗龙珠召唤神龙”就是收集类活动。

返利类活动：用户满足一定的消费金额和笔数，可以获得返利（可以是现金，也可以不是现金），返利获得的奖励可以限定使用场景。

竞猜（彩）类活动：用户参与活动，进行竞猜（彩），赢取奖励，多见于世界杯年。

活动的目的，无非是两个层面：第一，促进用户行为相关的目的：注册、活跃、付费或者转化以及其他需要短期进行提升的用户行为；第二，促进网站（产品）指标相关的目的：功能使用频次、电商客单价、转化率，社区UGC数量等。这两个层面其实是互相促进与联动的。因此，不管是我们自己做活动，还是看别人做活动，基本上，活动的方式和方法都殊途同归。但是，如果我们并没有从运营层面上研究出新玩法，仅仅是在不同的时间点进行不同的包装，那么我们应该对于活动运营或者活动策划本身抱以什么样的态度和观念？

“双十一”和“让红包飞”

如果我们回想一下近年来比较热的活动，可能最先想到的是：天猫“双十一”活动和新浪的“让红包飞”。这两个活动几乎成了每年11月11日和春节期间必然会有的大型活动。

说到“双十一”，你是否会产生这样的联想，如图4–14。

图4–14

那么，说到“让红包飞”你是否会有图4–15的感受？

为什么人们会产生这样的联想？

首先，这两个活动代表了一种活动类型：周期性活动，或者称之为定期活动。其次，这两个活动的玩法或者说运营方式不会有很大的变化，且和自身的核心功能关联紧密，因此，无需付出更多的成本去教育用户。

图4–15

从这个角度来看，我们会发现，对于活动运营者来说，如果不系统地思考活动的设计和策划，往往会做很多重复性工作。比如，我们在国庆节做了一期转盘抽奖活动，春节时还想做一期九宫格翻牌的抽奖活动。如果我们系统地去考虑，可以对开发提出需求，提供一个通用的自动抽奖后台，然后前台根据情况随意包装；如果我们不进行系统地考虑，可能就要让开发人员重复写相同的代码。

所谓以系统的观念来对待活动策划，是对活动运营人员提出了一个考虑“系统复用”的课题，同时还要求活动运营人员具备周期性活动策划的意识。

系统复用

什么是“系统复用”

很简单，“系统复用”就是一套系统可以被用于多个场景，对于活动运营来说，就是有一个系统可以支撑多种活动运营模式，而无需再次开发。

为什么要“系统复用”

产品开发和运营活动开发都是技术开发，需要美工设计人员和技术人员排期。特别是对技术人员来说，如果发现很多内容都是过去已经开发过的，将很难产生开发的热情，因为这和写策划与产品DEMO（演示版）一样，重复的工作毫无价值。因此，运营人员必须要尝试学习系统复用的概念。系统复用可以帮助我们节省开发资源、缩短测试时间，然后快速完成上线。

什么样的系统可以复用

从我的经验来说，可以复用的系统应该包含几个特点：可扩展，系统本身的开放性很高，因此可以兼容多个产品设计方案的填充；可配置，调整配置就可以产生各种不同的效果；可通用，用户的需求有核心需求和边缘需求，系统也有核心功能和扩展功能，核心功能越没有针对性，可复用的可能性就越高。

在这里我以盛大积分曾经使用的一个宝箱系统来说明，已有系统复用，可以做到怎样的程度。

宝箱系统，通俗点说就是一个可配置概率的后台抽奖系统。对于这类系统相信大多数运营人员和产品人员都不陌生，很多公司都有类似的系统，它的一般使用场景，是在做活动的时候，在后台配置奖品的爆出概率。看到这里，请先思考一个问题：你认为这套系统可以做哪些事情？

如果你可以不假思索地给出3个以上的答案，那么可以不用看下面的内容了，否则，请往下面看。

盛大积分的宝箱系统是由概率控制系统、奖品管理系统和宝箱管理系统这三个子系统进行配置设计的，我们用它做了很多有趣的事情。

1.基本功能：以宝箱系统作为抽奖后台，前台搭配不同的展现形式，比如：转盘抽奖、过节发红包、翻格子（包括打地鼠、九宫格、应景的其他各种抽奖）等。

2.小扩展：在这个系统里，奖品的种类和数量是可以无限拓展的，因为有概率控制系统。于是，淘宝之前玩的集字游戏（收集类活动）我们也可以玩起来，利用宝箱系统，通过配置被收集物的类型和数量，在前台各个可触发宝箱开奖的路径调用接口就可以实现。

3.开放平台：运营人员会碰到很多与外部联合做活动的机会，通过宝箱系统，我们可以在只做接口的情况下，快速完成活动上线，并且满足不同类型联合活动的需求。

4.核心底层：我们后期将宝箱系统变成了一个抽奖引擎，加上了用户行为库、风险控制库和规则引擎，设计了一个通用的用户行为奖励系统。通过这个系统，我们在后台配置活动规则与目标用户，通过调用活动模板库，可以快速完成活动上线。

积分的宝箱系统最早是用来满足基本抽奖需求的，没有任何包装，就是开宝箱。后来大家想包装一下，于是有了转盘抽奖，从决定到上线，只花费了美工人员2天的时间，测试人员只用了半天进行测试，而且不涉及技术开发。（这是宝箱的基础功能。）

2009年春节，我们想提升网站的PV，于是用宝箱底层，把打开页面动作和开宝箱结合在一起，直接推出了集字游戏，活动上线后大受欢迎，导致服务器崩溃。这个活动占用了开发人员2天时间，美工人员1天，测试人员1天。（这是通过宝箱进行了很小的扩展。）

2010年宝箱系统输出给某项目组使用，他们举办活动的时候，可以直接调用接口，随机开宝箱，送给用户奖品。这个活动的开发基本没有花什么时间，只有联调花费1天。（这是将宝箱系统作为开放平台中的服务。）

2010年下半年，我们通过新建宝箱名称，成功地打造了一款小的收集游戏，之后，这个小游戏立刻产品化用于对外输出，成为奖励接入方用户行为的一套系统。2011年和2013年上半年，以宝箱系统作为底层，我们设计出了针对用户行为的积分发放系统和通用用户行为奖励系统。（这是将宝箱作为新应用的核心底层。）

这就是“系统复用”的力量。

周期性活动策划

周期性的活动策划意识，是另一个活动运营系统观所需要考虑的事情。

“签到”是一个特别常见的周期性活动策划。从腾讯到阿里巴巴，不管是游戏运营（比如手机游戏的每天登录送XXX)、娱乐运营（比如签到解锁表情）还是会员运营（签到领淘金币、QQ登录在线时长升级），都在着力培养用户习惯——经常登录，久而久之就成了习惯。

周期性活动运营观念，最早可能是从游戏中来的，比如说，2006年的《魔力宝贝》和《魔兽世界》都有活动日历的功能，请看图4–16。

图4–16

资料来源：《魔兽世界》游戏

京东商城也很喜欢用日历。永和大王2012年也推出过“台历优惠券”，肯德基也做过类似的事情。

为什么大家会选择这种方式呢？很简单，周期性的活动有助于用户习惯的养成，可以减少宣传成本，养成习惯的用户到了时间节点会主动参与活动。通过用户主动参与的行为，运营人员可以了解用户的偏好，对之后活动运营的改进大有裨益。

图4–17

资料来源：京东商城网站

接下来看另一个案例，案例的对象是Airbnb[2] （空中食宿）。

用户推广计划

2013年年底，Airbnb计划重新启动他们的用户推广计划。这一计划之前被认定为“未充分利用”且“实际成效不佳”。Airbnb的产品增长部门经理Gustaf（古斯塔夫）觉得这样的东西实在不值得骄傲。

为了全面改造用户推广计划，他们先调研了此前的数据，认真研究每一个推介与被推介的用户的使用行为及留存情况，尝试预测什么样的人会转化成真实的用户。同时他们与业界有过成功案例的公司进行交流，探讨好的执行包含了哪些要素。

通过A/B测试对比由Email（电子邮件）、Twitter（推特）、Facebook（脸谱网）和外链带来的流量特征，他们对文案进行调整，以确保推介邀请看上去像是在“给朋友优惠”，而不是乱发小广告。他们发现在推介内容中加入发送者的照片能带来这种好友之间送礼的感受。

另外，他们也发现通过Gmail和Android（安卓）手机API（应用程序编程接口）调用通讯录获得的联系人，往往有更高的转化率，或许因为这些人彼此之间的联系更为密切。

通过A/B测试，他们还有一个关于推介文案的结论：给用户展示“利他”的文案，比“利己”的更容易带来转化。告诉用户“邀请好友可以获得25美元”的效果就不如“给你的好友赠送25美元的旅行经费”更打动人。

经过3个月的封闭开发和3万行代码的沉淀，Airbnb全新的用户推荐系统于2014年1月正式上线，效果取得了明显的提升，在某些地区使订单量提升了高达25%。同时，这些被推介来的用户，相较普通用户而言，通常有更高的留存率，并且也更愿意继续推介其他人加入。

我们在这个案例中会发现，Airbnb对于活动运营数据的深入分析以及使用A/B测试对文案进行的调整，对于它所使用的用户推广计划有多么巨大的帮助。

而用户推广计划，就是一个目前非常常见的周期性活动，甚至有很多产品已经将其作为自身功能的一部分。它也是很多网站、应用所钟爱的方式，我们熟知的印象笔记、视频网站Youtube、Uber（优步）都有类似的计划，甚至Drupal这种开源内容管理框架中都包含了用户推广计划模块。而国内的各种游戏推广员也基本采用了这一机制，这是一个非常有趣的现象，它可以被尝试作为一种运营模式或者活动类型，有志于活动运营的同学也可以了解一下，相当有趣。

这个机制的基本核心很简单：从已有用户出发，请已有用户在社交圈传播自己的产品，并定向邀请自己的好友加入使用，作为回报，邀请他人的用户和被邀请的用户都有可能获得奖励。不过这是另一个话题，在此不再展开。

接下来，我们再看看淘宝提供给卖家的活动系统。先看一眼淘宝为卖家提供了哪些推广和营销的工具，我们对此加以分类，如图4–18所示。

图4–18

我们以“双十一”活动为例，卖家报名参加“双十一”活动，是在“淘营销”中，当然，这是Landing Page，而不是入口，至于入口，那就更多了：卖家的店铺装修、从卖家中心的“活动报名”等等。

那么，就“双十一”活动来说，淘宝提供了哪些工具呢？

1. 店铺的免费装修，这种做法强化了参与活动商家在界面上的统一性，显得不那么山寨。如图4–19。

图4–19

资料来源：淘宝商户后台

2. “双十一”专用的配置工具，如图4–20所示。

图4–20

资料来源：淘宝商户后台

坦白来说，作为一个运营人员，如果能拥有这样的工具，已经可以跨过技术门槛了，运营效果将更多地取决于运营成本和各自的运营能力。所以，我们常说，“运营之道，存乎一心”。

再看一下淘宝提供的会员营销活动工具，有新人礼包、会员专享活动、打折、减现金、包邮等工具。是不是觉得如果卖家稍微懂一点运营知识，这些工具已经基本上覆盖了大多数活动需求？

如果我们有这些系统，会不会极大地提高运营效率，从而有机会减少产品、运营、开发、测试等相关人员在一个活动上耗费的时间与精力，更有效地进行活动运营？

当然，系统仅仅是表象，需要运营人员更深层考虑的是：统一提供的系统应当是总结了大多数需求，可以满足大多数活动规则的产品，如何总结这些需求，并匹配到自己的运营工作中，才是问题的关键。

因此，具备系统的活动观念，只是第一步，更重要的是实现系统，不管是一个系统的产品，还是一个周期性的活动计划表。想不重要，落地才重要。

内部活动与联合活动

说到做活动，活动运营人员经常在两个角色中转换。

内部活动

活动运营人员是驱动器，是活动的需求方。几乎所有的公司都是如此，对于内部活动，活动运营人员有很大的权限，可以决定做什么活动、如何实施、申请活动预算、维护活动全程、让活动落地执行，有始有终。

联合活动

活动运营人员是调和剂，是活动需求的承接方和合作者。在这一点上，不同的公司有不同的分工，在有的公司，活动运营人员同时还兼任BD（Business Development，商务拓展）的角色，需要去和其他公司谈判，采用联合活动的方式，共担成本甚至让对方负担成本，完成活动策划并让活动落地执行；而在另一些公司，活动运营人员只承接来自第三方市场部门传递过来的合作意向，完成需求的整理及活动策划并让活动落地执行。

内部活动需要展开讨论的并不多，我们此前已经对此做了很多说明，一个合格的活动运营人员，只要严格按照成本——设计、风险——管理、数据——监控、效果——总结的做法，基本上就可以通过熟练度的提升、创意能力的锻炼、资源整合能力的加强，来提升内部活动策划、执行、管理的能力。

联合活动

我们重点讨论一下联合活动（或称外部活动）。

首先要说的是需求确认与需求控制。不管是承接活动需求，还是合作推进活动落地，都需要运营人员对活动为什么而做，活动要达到什么目的，实现什么目标进行严格而准确的定义。因为合作的基础就是双方各取所需，因此，联合活动的目的必须明确，你需要的资源通过什么方式从合作方转接过来，这需要准确的需求确认。

这里还存在一个误区：如果合作方出了钱，那么合作方就占据优势，提出的一切需求都要满足。这句话本身没有问题，但在实践中，如果真的如此执行，成本将过于高昂，因为合作方的需求在大多数情况下是个性化的。个性化的问题在于，每个活动的实际需求可能是不同的，而且几乎无法复用。

此时，一个传统行业里经常用到的方法将派上用场：客户预期管理。

首先来看客户预期，我们用一张图来表示，如图4–21。

图4–21

预期需求是客户被告知、被教育会获得的服务。基本需求是客户认为服务提供方本应提供的服务，是最基本的服务，如果基本需求得不到很好地满足，客户就会不满意，而即便基本需求能够得到很好地满足，其实客户也不会觉得非常满意。而惊喜需求则是客户觉得你不会提供的服务，是一种超越了期待的服务，不管效果好不好，是否全面，客户都会觉得非常满意。

因此，客户预期需求实现程度的高低，与客户的满意度呈正向的线性关系。

传统的管理客户预期的方法是：

图4–22

对运营人员来说，这个方法可以替换成如图4–23所示：

图4–23

这样做的原因是实现自己的运营目标。

需求明确了，预期控制了，接下来运营人员做什么呢？运营人员需要做两件事：围绕单一的合作活动去做活动设计；总结合作活动的共性，去做系统设计。第一点是为了实现当前的合作目标；第二点是为了未来可以批量实现类似的合作目标。

所以我们会发现，系统观念在运营工作中确实非常重要。

当你看到第一点和第二点时，可能会觉得有些迷惑：单一的合作活动总有个性化，即使做了系统，依然不能避免再次开发，那么做系统设计是否有必要？我相信，很多商业产品经理的回答都会是：绝对有必要。

从我的经验来说，很多合作活动的个性化，区别在于活动的包装，而活动的核心往往没有区别，即便有区别也不会太大。当然，这里的没有区别，主要是针对同一类活动或者同一类合作方而言。而商业产品经理之所以如此回答，则是因为他们通过客户预期管理，筛选出了最适合系统化的产品需求，然后做出了可以给大多数合作方使用的产品，从而可以获得更好的业绩。

以上是乙方的做法，如果你是联合活动的甲方，那么反过来操作就可以了。

首先，你要明确进行联合活动的目的，确保联合活动可以对你的目标产生价值，达到你的预期。然后，你要想办法了解甚至控制整个流程，避免被乙方牵着走。同时，你需要注意的是避免强人所难，但要保证预期合作效果的达成。

动动手

结合你使用的或你运营的产品，设计一个简单的活动，并完成活动策划案的写作。

[1] 埋点：针对用户行为进行实时统计，并将数据及时反馈到数据库进行记录的一种数据监控手段。

[2] 本案例出自范冰著《增长黑客》一书。范冰是国内Growth Hacker（增长黑客）领域作者、布道者。

你了解你的用户吗？

虽然很多人做了很久的用户运营，但其实大多数是围绕指标做运营，我们是不是真的了解自己的用户，要画一个很大的问号。

所有的用户运营工作，都建立在一个相同的基础上，即对用户的充分了解。如何证明我们了解用户呢？举一个很简单的例子。假设要做一个User Referral（用户推荐）活动，运营人员应当知道，用户喜欢用哪些渠道进行分享和邀请，同时也应当知道，这个活动在哪些外部平台推广宣传，或者和哪些外部平台做联合推广，会达到最优效果。

运营人员还应当知道，用户来了之后，有哪些资源可以促进用户在产品中停留，采取什么方式可以让他们持续活跃。如果用户活跃了，有没有付费点可以让用户进行付费行为，付费之后，用户体验是否会得到提升。如果用户离开了，有没有办法让他们回来。能否通过分析用户的行为，让其他用户不要离开，或者不要这么快离开。

所有的工作，都围绕一个内容——人。既然用户是人，就绕不开需求理论。

图5–1

马斯洛认为人的需求是有层次的，首先要满足生理的需求，然后会出现对安全的需求，之后是社交需求，进而渴望被他人尊重，最后追求自我实现。用一种比较通俗的说法就是：先生存后生活，先赚钱后享受。

不管马斯洛的需求金字塔对不对，我们必须承认，互联网产品自身的发展和这个金字塔结构很相像。另一个必须承认的事实是，作为互联网产品的用户，其需求也是如此。一个产品由多个功能组成，这些功能满足用户不同层次的需求，从简单到复杂，从简陋到丰满。而用户运营人员要和用户一起成长。

让我们想象这样一个场景：某个社交产品的用户最初只是为了满足沟通的需求，并不在乎和谁沟通，慢慢地，他们可能希望将自己的联系人分组，或者希望可以同时和一群人聊天；接着，他们可能觉得纯文字已经不能满足表达需求，于是希望可以加入图片、语音、甚至视频；再后来，可能觉得只聊天没意思，应该能和好友玩玩游戏，分享生活点滴……终于有一天，他们觉得聊来聊去都是这些人，好想和陌生人聊聊天，或许还可以约出来喝喝茶、谈谈人生。

是的，产品也因为用户的需求而变得丰满、甚至臃肿起来，更甚，公司做了另一款或者另几款产品来帮助用户实现需求。而这个时候，我们发现用户运营也变得复杂起来，越来越多元化。其目的就是为了更好地服务用户，其立足点是对用户的了解。

那么，我们如何了解用户，我想接下来分2个方面讨论这个问题：

·通过数据窥探用户。

·直面用户。

通过数据窥探用户

在前面的章节中，我始终强调数据的重要性。数据不仅仅验证我们的运营效果，还可以借此窥探用户的偏好、习惯。

我们以一个电商网站的浏览路径为例，看看如何做到通过数据窥探用户。

图5–2是一个用户从进入某个电商网站，一直到付费的简单流程。通常，在图5–2所示的每一个环节中，用户基本都会做以下几件事。

·浏览：用户会在网站内随意逛逛，对应的数据指标是停留时长。>关联指标是点击、注册、登录。

·点击：用户会在页面上随意点击，包括网页上的广告、按钮、图片、链接。

·注册：用户可能会点击首页上的注册按钮或者注册链接，进行注册。

·登录：用户可能会点击首页上的登录按钮或者登录链接进行登录。

·蹦失：请注意这个词的定义，蹦失不等于跳出，蹦失是用户直接离开页面或者关闭浏览器。跳出是离开这个页面，在正常流程中，用户也会跳出，不一定是蹦失。

图5–2

·操作：用户可能点击进入查看商品的列表，也可能点击查看商品的详细介绍，还有可能决定下单、付费。

单独把这些拿出来看，意义不大，它描述了一个用户进入首页之后的所有动作。我们可以根据这些动作，去了解用户是否喜欢这个电商网站，用户在哪些地方遇到了阻碍，这些地方是否可以改进，用户转化情况如何，是否可以优化相关流程等。

这是数据给产品层面的提示，那么运营层面可以据此得到哪些提示呢？

详情页转化率

首先，电商平台的运营人员要关注什么？第一点和绝对值相关：订单量、客单价；第二点和百分比相关：转化率。

那么，转化率是怎么来的？转化率有几个层面的不同定义：

列表页转化率=最终下单用户数/商品列表页到达用户数

详情页转化率=最终下单用户数/商品详情页到达用户数

支付转化率（支付成功率）=支付成功的用户/最终下单用户数

对于电商平台来说，支付转化率是不可控的，列表页转化率也很难控制，详情页转化率是唯一可控制的。所以，不管是淘宝还是京东，商户都非常在意详情页的设计和内容展示的方式，而电商平台都在浏览路径的畅通和评论系统的丰富上发力。这就是运营人员或者产品人员剖析数据产生的结果。

首先，如果详情页转化率不高，运营人员会关注停留时间和内容呈现的关系。如果内容呈现有问题，用户停留的时间就会过短或者过长：过短是因为页面内容不丰富，也可能因为内容包装对用户没有吸引力；过长则是因为用户看不到重点，并且用户下次停留时间可能会变短，因为用户实在没耐心看——这个时候，页面的蹦失率就会变高，而不是跳出到支付环节。

我们随手在淘宝搜索一下“连衣裙”，选一个很多商家都在卖的款式，然后我们来看一下销量最高和销量最低的两个详情页。

销量最高的详情页是这样的结构：

· 视频展示+优惠券

· 店内优惠推荐

· 商品的官方小编评价

· 商品相关信息以及细节展示

销量最低的店铺的详情页第一项展示就是参数，并且使用了非常模糊的图片，给人一种盗图和山寨的感觉。

商家对待页面这样不用心，销量低的原因就不言而喻了。

除了详情页转化率，商户和平台还会比对不同商户的同类商品的转化率，以确认究竟何种内容呈现更利于促成下单，最后，会得出结论，有针对性地加以改善。

用户推荐

其次，另一个在电商平台常见的现象是为用户做推荐。比如我们经常会看到的淘宝“猜你喜欢”这个栏目以及亚马逊的个性化推荐。

图5–3

资料来源：淘宝平台的“猜你喜欢”

图5–4

资料来源：亚马逊基于用户浏览过的商品所做的相关商品推荐

如果这些推荐不是随意提供的，那么它们是如何出现的？这里有两种比较简单的做法：根据用户的浏览历史进行相关性推荐；根据同类用户的购买历史进行协同过滤。

推荐的具体算法我们不讨论，我们只讨论运营的逻辑。

相关性推荐的运营逻辑是这样的：因为某个用户浏览了一件商品，所以向用户推荐同类的其他商品。比如，用户看过牙刷，所以推荐给这位用户有关口腔护理的商品，譬如牙刷、牙膏、牙线等。

图5–5

而协同过滤的运营逻辑虽然略复杂，但也比较简单。简单地说，就是让相似的用户模型购买过的商品被互相推荐，而不具共性的用户模型购买过的商品被过滤。比如，一位女性用户买过连衣裙，另一位女性用户买过打底裤，而她们年龄相近，所以系统会为买过连衣裙的女性用户推荐打底裤，为买过打底裤的女性用户推荐连衣裙，但不会为另一位未购买过连衣裙和打底裤的男性用户推荐这两款商品。

所以，你大概已经有了一个概念：数据需要归类，不同类别的数据需要分门别类地存放和使用，然后找到数据之间的关联与逻辑关系，分析需要归因，对数据产生的现象背后的原因要加以分析和查找。

图5–6

重现与试错

当然，由于用户运营面向的是人，而人的想法难以预测，所以，不管是归类还是归因，最后都需要验证推论的正确性，这就产生了持续运营的总结和归纳，表现到行为上，就是重现与试错。能够确认的归因就重现，不能确认的就试错。通过这两种方式，用户运营人员就能以较高的高度和较宏观的视角，去看待和了解用户。

数据还可以帮我们描绘用户可能是什么样的人。比如，App上有一个用户A，一直不注册，但是一直用唯一的一台设备打开某个UGC社区。数据显示：A在最近30天关注了：求职、互联网、产品经理、移动互联网。

那么，我们可以推测，A可能是一个正在寻找移动互联网和互联网产品经理职位的求职者。我们可以尝试对他进行注册转化，比如让产品人员做一些设计：最多浏览多少篇内容，系统就会提示注册，否则无法继续浏览；比如做一些推送：想了解更多更全面的互联网产品经理岗位的内容，请先注册并完成登录；比如做一些活动：现在注册，即送《产品经理葵花宝典》一本。

做这些尝试的前提是，对于用户数据要区别对待，而不是一视同仁。这也是“个性化运营”、“精准营销”所强调的，应当满足用户的个体需求，而不是刻意寻求共性的解决方案。当然，用户运营人员绝对不应该只为了某一个用户提出假设，这样做成本太高，所以，通常的做法是先对群体完成推测描像，然后再讨论可行性方案。

数据不仅可以印证我们的猜测，还可以帮助我们了解用户的需求，找到可能的解决方案。譬如，某通用积分平台的用户使用积分在第三方平台购物返利的数据如表5–1所示。

表5–1

从以上数据中，我们可以得出哪些推论呢？

第一，该站点用户的可用积分并不多，大多数用户获取积分的途径比较单一，一部分用户很习惯通过这种购物方式来获取积分。

第二，该站点的用户有使用积分抵扣现金购物的习惯，并且额度分布比较分散，抵扣价值从几毛钱到二三十元不等，既有占现金比重千分之几的订单，也有占现金比重30%的订单。

从这两个推论出发，一个用户运营人员可以做出以下运营计划：

·扩大积分的获取途径，让用户获取积分更容易。

·从用户的行为来看，积分对用户是有吸引力的，从摘录的数据来看，部分用户有获取积分、累积积分的习惯，但消费不积极，因此除了增加获取积分的渠道之外，采用一些方法降低积分的使用门槛、增加使用范围，是一个不错的选择。

·应该继续增加可接入的第三方购物返利平台的数量与类型。

·还可以考虑做一些活动，奖励那些从未使用过购物返利的用户，增加用户对该产品的认知。

当然，从这段摘录的数据中可以获得更多的运营思路，比如，某个时间段的使用人数特别多，值得深入分析。

最后，千万不要忘记，数据是佐证，是猜测，是推论，数据带来的这些运营可能性需要被验证，并通过后续的数据体现出来。

直面用户

数据为我们提供预测用户的依据，帮助我们验证猜测和推论是否成立。但是，数据绝不是唯一一个了解用户的途径，事实上，有一种方法被广泛使用，产品经理称之为“用户研究”。

当然，从运营角度来看，直面用户的方法可能未必需要那么多，但是其原理是一致的。需要注意的是，运营与用户面对面地做深度访谈之类的行为是比较困难的。所以，运营直面用户的途径主要有以下几种：

客服事件反馈

用户运营人员千万要重视与客服同事的沟通，因为当用户有不满时，会第一时间找客服——假设他还愿意留下的话。

客服通常会提交事件给相关的项目组或者产品、运营人员，以提示有问题发生，用户需要得到解答。很多运营人员对这样的事件是不屑或者没有耐心去处理的，理所当然地觉得客服很麻烦，用户很傻很天真，为什么一个如此简单的问题都搞不清、搞不定。

事实上，客服是直面用户的第一道闸门，这个闸门既可以为运营和产品人员指出已有的问题和潜在的风险，也可以隔绝所有问题的反馈并阻挡改进的步伐。

所以，我们要多沟通、多思考。

至于如何使用客服事件，使其产生价值，我的建议通常是先记录所有的客服事件并挖掘其背后的问题，再归纳其共性。从运营端找到用户最关注的点，立即予以解决或排定优先级着手解决。

电话回访

当你发现客服反馈的问题非常具有代表性，或者不知所云，在条件与规范许可的情况下，你可以主动对这个用户或者这类用户进行电话回访。

回访的关键在于明确问题，尝试让用户重现问题以帮助自己明晰症结所在。当然，并不是所有的情况都适合回访，因此，必要的时候，还是应当在与客服沟通后，完成回访。

问卷调查

这是最简单、最直接，但也最容易徒劳无功的做法。

问卷调查的方法有几个关键点：尽量客观地描述选项；尽量避免预设立场之后进行问卷设计与分析；尽量让问卷的设计可以覆盖大多数用户，提供大样本基础；尽量回收足够多的有效问卷。

这些说起来都很简单，但做起来很难。

聚类调研

这个说法其实不是很准确，因为这一调研方式未必是直面用户，也有可能是推论。直面的是类似用户，推论的是选型用户。

所谓选型用户，就是预设立场选出来的典型用户。比如，如果要分析流失用户，就要把所有已流失的用户收集起来，然后去分析他们流失前一段时间的行为，比如他们在1个自然月内的变化，从而建立流失预警模型。当然，你也可以直接找出已流失用户的电话号码，约时间当面进行沟通，从而获得对某一类用户的调研和认知。

内部可用性与易用性测试及反馈

这一点似乎更像是产品经理的工作，事实上，由于用户运营和产品紧密关联，所以，内部可用性与易用性测试以及获得的内部反馈的价值，对用户运营人员和产品经理的意义几乎是等同的，他们可以各取所需。

早期的微信，用过的人应该都觉得很多功能不好用，用户体验不好。但如果你是第一批用户并一直用到现在，你会发现，微信的产品改进很快，每个版本上不好用的功能或者不好的体验，基本上都会在下一个版本得到解决。当然，有些没解决的功能和体验是故意为之，这种情况主要集中在早期的一些版本中。虽然，在那个时候不论增加了什么样的功能和做了多少改进，用户都会觉得惊奇，但是不可否认的是，对于产品来说，快速迭代、试错调整，是必由之路。

当然，在产品迭代中，有很多需求是故意不解决的，这就涉及如何确定产品功能优先级的问题，在此不再赘述。

让我们回到微信。我想以微信为例，说明一个产品是如何直面用户，快速改进的，事实上，这也是用户运营的一个重要部分。

微信在早期运营中，通过微信的产品经理们，通过客服、内部反馈平台，通过身边好友、微博等各种渠道收集用户的反馈，然后将用户反馈收集、整理、归纳，找出重要的需求点，并予以优先解决。

之后的事情，我们都知道了。微信通过4年的运营，收获了5亿活跃用户。

用户运营的工作内容

用户运营是每个网站（产品）的核心工作，不管是内容运营还是活动运营，最后指标都会落实到最终的运营收益上，收益可能是用户数也可能是交易额或者利润。通常我们讨论一个网站（产品）的用户规模、付费状况、运营的数据健康程度等，其中很多方面都落脚在用户运营。

所以，用户运营的工作内容繁多，且涉及方方面面，我们在“运营是个筐”中已经简单地介绍了用户运营，在这里重新强调，方便我们在这一章的阐述：用户运营是指以网站（产品）的用户活跃、留存、付费为目标，依据用户需求，制定运营方案甚至运营机制。用户运营的核心是开源、节流（减少流失）、维持（促进活跃及提高留存）、刺激（转化付费）。我们用图5–7来表示。

开源

开源，主要是指用户规模的扩大，通常落脚点在访客量和注册用户数，但主要是注册用户数，因此开源的主要工作有两类。

图5–7

1. 注册渠道的挑选与打开。

注册渠道的选择决定用户进入网站（产品）的入口；注册方式的选择决定用户进入的门槛。如今，开源的方式有很多，如图5–8。

其中，常见的方式有四种。第一种方式通常出现在对第三方登录没有要求的自体账号建设中。第二种相对来说非常少见，因为过分依赖第三方登录，如果第三方终止合作，用户也就流失了。第三种和第四种最常见，事实上，最后两种是第二种的变体，用以建立自体账号，同时避免第三方合作终止导致的后果。

2. 提升注册转化率。

用户完成注册只是第一步，最重要的运营工作是，如何将一个注册用户转化为一个对网站（产品）有认知的有效用户。

图5–8

节流

节流，主要是指保持用户规模，通常落脚点在沉默用户或流失用户，因此节流的主要工作包括3种。

1. 定义用户沉默或流失的标准。

用户在多长时间没有登录网站（产品）就意味着流失，这是需要明确定义的。譬如，有些游戏的标准是用户90天或者180天内没有登录过游戏，就视为流失。

2. 建立流失预警机制。

弄清楚用户是在什么情况下流失的，通过运营数据建立模型，并制定相关的运营策略，当用户行为符合流失模型定义时发出警告，敦促运营人员进行针对性地调整，预防流失的发生。

3. 对已流失的用户进行挽回。

用户如果已经流失了，如何让他们回到网站（产品）中，这需要开展活动。但挽回用户非常困难。

在Web互联网时代，用户流失之后，还可能通过EDM、运营活动进行挽回，但在移动互联网时代，用户一旦卸载应用，再让他们重新回归变得尤为困难。

所以，更重要的是预防流失，而不是挽回，这一点尤其需要运营人员注意。

促活跃

促活跃，主要是指提升用户使用网站（产品）的频次，通常落脚点在用户留存率和用户活跃率，因此促活跃的主要工作包括3种。

1. 定义用户留存与用户活跃的标准。

用户的留存是否等于用户每天都来网站或者每天都使用产品？如果不是，那么根据网站（产品）的特点，应该如何确定用户留存行为和活跃行为的标准？这些都是运营要解决的定义问题。

移动互联网时代，有一些应用界定用户留存的标准是打开应用，这无可厚非，但仅仅是打开，其实并不意味着用户活跃，所以，需要制定更严格的策略和定义来规定用户的活跃行为。

2．提升用户留存率。

用户不会无缘无故地留存下来，产品或者运营人员需要做一些促进用户留存的工作。如果用户留存的比例过低，运营人员需要想办法提高留存的数据，这就涉及具体的工作内容。

3．提升用户活跃度（用户行为、产品使用频次等）。

用户留下来了，不意味着用户就是活跃的，有一些行为可以衡量出用户是否活跃，这些行为是什么，如何促进这些行为的发生，这是运营人员要做的功课。

转付费

转付费，主要是指抓住高价值用户（或称核心用户）的需求，让他们为网站（产品）付费，并且持续付费，通常落脚点在付费用户数（根据形态的不同，定义未必是一致的，但在此默认一致），转付费的主要工作包括两种。

1．通过一系列行为让未付费的活跃用户付费。

促进用户从活跃向付费的转化，是以用户付费为盈利方式的网站（产品）的重要工作内容。

2．通过机制让已付费的用户持续付费。

付费用户对网站（产品）有极高的依赖，如何通过运营手段，让他们认为值得为网站（产品）的功能付费甚至是持续付费，是一件困难但必须要考虑的事情。

简而言之，用户运营的基础，是对用户有足够的了解。

关于开源那点事

在此之前，我们已经列举了4种注册方式，需要注意的是，随着技术的进步和运营思路的打开，目前用户的注册通道越来越多地采取先用第三方登录再绑定用户资料的方式。

比如，知乎允许使用微博、QQ等社交账号直接登录。

图5–9

资料来源：知乎网站

新浪微博允许用户通过开放平台，使用各种社交账号及平台账号登录。

图5–10

资料来源：新浪微博

京东商城允许用户使用合作网站的账号直接登录。

图5–11

资料来源：京东商城网站

注册渠道在当前极为开放，这意味着传统的流程逐渐被新的流程所替代。

图5–13 第三方登录注册流程

当用户意识到自己不需要那么多用户名和密码，当企业意识到用户其实就是同一个群体，账号的共享之路就开启了，而当这种方式提供了廉价的用户获取渠道之后，用户登录后的注册转化就变成了一个难题。

注册转化

我们之前已经展示了常见的4种注册流程。其中，除了第一种以外，其他3种都是第三方登录带来的注册用户，这部分注册用户是需要注册转化的。第二种做法直接丢弃了注册转化的过程，所以显得尤为危险。

我们来看一个案例。

脉脉是一款商务社交App，早期通过与新浪微博第三方登录授权的合作，获得了自己的种子用户。

但在2014年，新浪微博终止第三方登录授权，脉脉临时做了补救措施：请用户输入自己的手机号码，从而完成老账号的绑定——而这个动作，也是建立在用户通过第三方登录的基础上。因为这一措施，脉脉开始建立自己的账户体系，之后发展得不错。

注册转化不仅仅是挡在运营人员面前的一堵墙，也是让产品经理相当费神的一件事。

如果你见过使用社交账号登录知乎后的提示，你可能会发现，知乎注册转化页面上冗长的文字除了提升知乎的格调以外，对用户来说并没有更多价值。对知乎来说，其实它想说的只不过是这句：

图5–14

资料来源：知乎网站

事实上，即便用户是作为独立账号注册的，进入后也依然有机会绑定社交账号。这样做的好处是：已有用户绑定社交账号后，知乎内容的转发和扩散变得很容易。以UGC为核心内容的社区，其内容在各个平台上的露出，是非常重要的。

如果用户不符合这个前提，知乎实际上想做的是引导用户补填资料。请注意“绑定微博和QQ”等社交媒体的选项，这可以印证我们刚才提到的，分享是UGC社区最关注的注册转化工作之一。

图5–15

资料来源：知乎网站

用户填完资料之后，知乎会不遗余力地引导用户关注话题与用户。所有这些引导完成后，用户来到了知乎注册成功后的默认首页。接下来，我们发现，知乎对在之前的引导过程中没有完成关注的用户进行了持续引导。

图5–16

资料来源：知乎网站

这样的引导可能有些生硬，但却是必须的。这和UGC社区的核心竞争力有关——没有关注任何对象和话题，用户的页面就没有内容，这个用户的流失概率就非常地高。

因此，运营人员经常讨论一个话题：必须让用户付出一些成本，这样他才会在离开前有所犹豫。

如果说知乎的注册转化引导做得不错，那么京东可能是一个反例。

首先，用户需要完善资料完成注册。然后，用户就到了登录后的首页，没有引导，没有任何解释，用户直接来到了“我的京东”。

如果用户已经是一个通过电商购物的老手，后面的操作自然驾轻就熟；但是如果用户是第一次使用电商购物类网站，他在这一步的流失概率就会无限升高，因为用户不知道接下来应该做什么。

相比上面两个案例，做得更好的是新浪微博的注册转化引导。用户完成资料补填之后，来到首页，会发现很明确的引导教程，可以据此一步一步地完成账号在微博上的内容初始化。

图5–17

资料来源：京东商城网站

图5–18

资料来源：京东商城网站

这种做法的好处是：第一，运营人员在整个流程中，能够轻松地帮助用户使用网站（产品）的功能，确立注册用户对网站（产品）的首次认知。第二，用户完成引导流程以后，就掌握了网站（产品）的大概玩法，容易继续进行动作，成为一个有效的注册用户。更重要的是，用户付出了时间成本和行为，甚至已经完成了第一次内容的制造，因此用户不大可能在这个环节流失。注册引导在开源的同时也大大推后了用户可能流失的时间。

图5–19

资料来源：新浪微博

因此，对于网站（产品）来说，运营和产品人员应该通过引导流程告诉用户：产品是什么、核心价值在哪里、提供怎样的服务等等。作为运营者，必须清醒地认识到，对于一个新用户，只有他/她通过注册引导流程，到达产品使用界面，甚至完成第一次使用，才算得上是一个真正的用户。

在这里有几个原则需要把握：

·把用户当成傻子。应当简单明了、图文并茂地告诉用户，这是什么，用户能做什么，用户从哪里开始体验。

·最大程度地展现核心功能、核心价值、核心玩法。

·分阶段展示次要功能、次要价值、次要玩法，不要试图全部塞给用户。

·根据数据统计调整文案，改进引导顺序等细节。

·引导要有趣，不要让用户觉得枯躁；步骤要简单、流程要短，很少有人在进行数次点击还没看明白你要表达什么之后，依然有耐心。

·引导要捆绑用户行为，用户的每一个反馈都可以告诉你，他究竟是否明白你在说什么。每一个反馈都可以提供一些激励，促使他继续下去，完成流程。

关联指标

在用户运营工作的相关数据中，对应注册用户行为，有几项关联指标。

· 注册来源

用户是从哪个渠道来的？是外部投放的广告落地到了某个Landing Page，引导用户完成了注册，还是用户直接在网站（产品）上完成了注册？这些来源需要标记并了解清楚，用来判断渠道的质量。

· 注册转化率

注册转化率是指，从进入注册流程到完成注册流程的注册成功用户数，占所有到达注册页面的用户数的比例。这个数据涉及注册流程是否有优化空间，以及如何优化。

· 蹦失页面

蹦失页面是指没有完成注册流程的用户跳出注册流程的页面或者步骤。这个数据涉及后续流失用户的分析，必须关注。

在用户运营的不同阶段，围绕注册数据，关联指标的重要程度是不同的。

在用户运营的初期，为了低成本获取外部用户，注册来源的质量是最重要的指标。而判断注册来源的质量，就要考虑注册转化的成功率，并参考蹦失页面，来确认用户为什么会放弃注册转化，判断是否可以优化注册引导流程。

在用户运营的中期，需要新用户的稳定进入，就需要密切关注注册转化率指标与蹦失页面指标，适时调整，并考虑采用配套活动推送用户的注册引导行为。

在用户运营的后期，需要关注用户的留存及活跃度，此时就不需要刻意关注注册的相关指标，反而需要注意用户的留存度指标和活跃指标，以及流失用户的模型建立及预警机制。

注册流程

我们在用户运营的过程中，随着实践的深入，会发现影响用户注册的重要指标，其实在于用户为什么放弃注册。也就是说，运营人员对注册流程和蹦失页面的关注，是持续而深入的。

由于各种网站（产品）越来越重视用户的信息（资料），导致用户需要填写的表单越来越多。过去的做法是让用户在一个很长的表单中完成全部资料的填写，现在的普遍做法则是拆分表单，变成步进式，一步一步完成用户资料的收集和用户注册信息的填写。另外有一些网站（产品），选择了先快速注册然后在运营过程中引导用户补全的做法，极大地缩短了用户注册的时间，但相对应的，这对用户运营人员的要求也越来越高。

我们还是举一个例子加以说明：界面。

用户完成注册并登录之后，可以在个人中心填写“高级资料”。

这样设计的原因，从用户运营的角度来说，就是要实现用户的“最少可用条件”——即用户填写了哪些资料就不影响网站（产品）的使用，这是站在用户的立场上做出的设计。至于用户是否愿意提供更多的资料，是否愿意做社交媒体绑定，都没有那么重要。原因很简单：如果用户肯留下来，网站（产品）就一直有机会获取这些资料，所以运营人员要站在用户的角度去思考，让他们留下来的理由是什么。

图5–20

资料来源：界面网站

所以，如果你有很好的开源引流的渠道，那么完全可以不急于获得更多的用户资料。对于不同的站点，可以采用不同的运营方针，在不同的阶段获得用户资料。

我们来看另一个例子，一个电商网站：男人袜。

男人袜是一家专注于经营男性袜子的公司，我是他们的忠实消费者。如果你订购过这家公司的袜子，你可能会发现，其实男人袜对用户注册基本上是不做引导的，但注册成功率却很高。

图5–21

资料来源：男人袜网站

用户选择要买的商品，直接购买，成功下单的同时，账号注册也完成了。

对于男人袜这种经营垂直单一品类的电商来说，与其让用户填写一堆表单，还不如让用户直接完成一次下单。只要下单成功，用户的姓名、手机、地址、邮箱就都提供了，这些信息不就是网站希望用户填写的资料吗？至于密码，网站完全可以向用户的邮箱发一封邮件，提供一个默认密码，之后用户自己登录修改。

在这个案例中，最重要的是让用户快速完成订购，让用户觉得购物的流程很简单，产品很好用，用户愿意重复购买，这就足够了。

当然，现在有一些网站（产品）有一些认识误区，认为要不停地做开源拉新的活动，要不断地引入新用户，如果看不到这样的数据变化，运营人员就会觉得不安心。持续开源是对的，但是更重要的并不是开源，而是要节流和刺激用户留存。

在当前获取用户成本高企的情况下，不维护好老用户，而一味专注于拉动新用户，这无疑是一件费力不讨好的事情。如果一个网站（产品）不能做好用户的留存，不能在用户流失之前做好防范措施，那么这样的网站（产品）无疑没有未来——除非它有一头很强大的“现金牛”。

对于维护老用户、刺激用户留存，我们会在下一节进行深入的讨论。

节流到底节什么流

开源的反面是节流。作为用户运营的一个关键事项，节流担负着减少网站（产品）的用户流失，以及挽回已流失用户的重任。

节流的核心是三件事：定义流失用户的衡量标准；建立流失预警机制；对已流失的用户进行挽回。这三件事说来简单，但做起来还真不容易。

定义流失用户的衡量标准

运营人员首先要明白的是，对网站（产品）来说，什么情形可以算作用户流失？对有些游戏来说，用户6个月不登录是流失；对有些网站来说，用户1个月不登录就是流失。那么，你需要做的是建立用户行为的模型，管理用户的生命周期。通常情况下，用户的生命周期是这样的：

在这张图里，我们看不到流失，那么流失是什么时候发生的？

图5–22

事实是：以上所有环节都有可能发生用户流失。而所有可能流失的环节中，最可惜的是用户虽然完成了注册，但在尚未熟练使用时就流失；最让人觉得无力的是，用户第一次登录网站（产品）之后就流失，连注册的机会都不给。

流失、注册、登录、活跃的数据是需要结合起来看的，这样你才能判断网站（产品）的数据是否健康。

如果一个网站（产品）是一座城池，注册用户越多，说明进来的人越多；流失的用户越少，说明出去的人越少；而用户的活跃情况，则可以验证这座城池的繁荣程度。

如果我们就用户个体来看，用户的流失趋势往往和使用频率成反比，当使用的频率到达顶点后，就会很快下降，而下降得有多迅速，往往可以说明节流的措施有多差，越快就越差，这一点比较容易理解。

在运营工作中，我们通常会看到如下事实：

·流失行为是一个长期的持续的行为（留存也是，并不是说用户用了多长时间就是留存，而是在一个相对较长的时间内，用户一直在持续使用，哪怕频率是1个月使用1次）。

·定义流失需要首先建立用户行为模型，从而确认对于网站（产品）来说，到底用户多长时间不使用就是流失。

明确了这些事实，我们就要考虑如何能够减少流失、避免流失，甚至挽回已经流失的用户。

建立流失预警机制

流失预警的前提是，对用户行为数据和产品节奏保持长期有效的监测，因为运营人员需要了解以下信息，甚至更多信息，才能对流失预警做出判断：

·在流失前，用户进行了哪些类似的行为。

·这些用户是否集中于某一渠道。

·这些用户的性别属性、地域属性、年龄层次、兴趣特征是否类似。

·在发生流失的时间点，产品做了哪些动作，是否发布了新版本，是否更改了某些核心功能。

前3点很好理解，我们打两个比方加以说明。

某产品流失用户中20%为男性，80%为女性，说明该产品对女性用户的黏性较弱，或者内容不合适，或者活动不匹配，或者产品定位本身就不包含这一类型的用户。

某论坛流失用户中，90%的用户只有浏览行为，10%有回帖行为，那么，说明该论坛的内容有待完善，并且应当促进用户之间进行互动和产生内容。

第4点其实有点尴尬，因为这种情况出现的几率并不少，但却不一定是用户的错，也不是运营的错，而是产品改得让用户有些茫然。

所以，这里有一些建议给产品经理和相关的运营人员：

第一，产品在做改版设计时，一定要充分调研用户和听取运营人员的意见。运营人员也一定要拿出数据来佐证产品的改版设计是否合理，是否会影响已有用户的活跃和留存。

第二，对于大改版，一定要慎之又慎，灰度测试必不可少，同时该坚持的原则一定要坚持，改版一定不要仅凭感觉。改版之前，一定要和运营同学讨论一下新版本的引导学习流程的设计。运营人员也要充分加入到讨论中，做好各种预案及策略，在出现问题时，可以有效地缓解甚至解决，避免带来预料之外的麻烦。

第三，运营人员要密切掌握用户的使用反馈，及时解决各种可能的运营风险。

我为什么要提这些建议？因为用户一旦流失，再挽回真的太难了。关于流失预警，我们还需要了解：流失预警工作是建立在对用户行为数据的掌握和对产品节奏的了解的基础上的；流失预警是一个动态变化的过程，初期设立的指标要随着产品的改动、运营的变化而随之调整，否则就是无效的监测指标。

如果你成功建立了流失预警机制，那么就可以继续进行预防流失环节。

预防用户流失

首先，依然是从数据层面来看，运营人员已经完成了用户分类，了解了不同的用户来源渠道，掌握了用户的性别特征、地域特征、年龄层次，接下来运营人员要了解的，主要就是用户的兴趣点。

比如，一个电商网站，从A渠道过来的客户，其中70%关注母婴产品，那么运营人员应该给他们提供更多这类产品的折扣信息、新品通知；一个SNS网站，男性用户80%以上喜欢加女性用户为好友，那么，就有针对性地在推荐好友列表里展现更多的女性用户。

这里有几个简单的原则：

·给用户想要的一切。

·持续给他们想要的一切。

·尝试给他们可能喜欢的一切。

·避免让他们失去兴趣。

要切实做到预防流失，除了已经建立的流失预警模型之外，还需要运营人员有快速的反应能力，对影响用户、发生流失的环节进行补强。

当用户流失了，我们做什么

虽然运营人员做了很多努力，但是依然难以避免用户的流失，应该说，用户流失是一个自然发生的无法完全避免的事情。但是当用户流失了，我们是否就什么都不做了呢？当然不是，运营人员面对流失的用户，必然要尝试挽回。但是用户挽回非但不容易，而且很可能会出现挽回后再流失的情况，那么我们就从用户挽回开始说起。

为什么要挽回流失用户

我相信很多运营人员一定不缺乏这样的工作经验：用户来了又走了，旧的去了而新的不来。突然有一天，老板说：“来来来，我们看看能不能做个活动唤醒一下不活跃的用户吧。”于是，定义流失——查数据——圈定选型用户——策划活动——上线——运营——结束。

比如，游戏网站（产品）会采取这种方式，如图5–23。

图5–23

资料来源：《魔兽世界》推送邮件

卡巴斯基也会用这种方式。

首先我们要明白一点，为什么要挽回流失用户？

有一个规律在用户运营中被无数次验证，即获取一个新用户的成本，比维护一个老用户的成本要高得多。

图5–24

资料来源：卡巴斯基实验室新浪官方微博

这一规律最早在传统行业得到验证，方式是会员管理与顾客忠诚度管理。测算与分析的结论有：吸引一个新用户与维护一个老用户的成本是5∶1甚至更多；根据行业的不同，客户保留度每提高5%，利润可提高25%~85%。 [1]

而需要注意的另一个法则是：如果用户流失了，再次唤醒他们会非常困难。所以，我们要节流，要减少流失，就应当把精力放在流失预警上。

流失预警

最早开始做流失预警的，可能是通信运营商。做法很简单：明确定义；变量选取、多次建模；指导业务。

互联网的用户运营，也需要这样的方法来建立流失模型。我们需要做如下几点。

·明确用户流失标准。譬如，网络游戏里常用的90天无登录、180天无登录。

·选取用于建模的指标。譬如：用户的属性（性别、区域、年龄、有无注册等）、用户的行为（活跃的频率、活跃时对应的操作等）、其他指标（从活跃到流失经历的时间、对应的版本与功能等）。

·建立模型，并不断地调试，剔除无意义的干扰项。

·从数据库中把符合模型的用户筛选出来。

·设计活动、话术，直接与用户沟通，尝试延长其在产品中的生命周期。

也就是说，首先，你必须去分析用户为什么会流失。要想得出分析结果，如果有流失预警模型的帮助，就会容易一些。当然，流失预警模型是需要通过流失用户分析去建立的。如果你已经有了流失预警模型，你需要注意的是：流失预警模型仅仅展示了通常情况下用户流失的原因，而特殊情况下的用户流失通过模型是看不出来的。什么是特殊情况呢？譬如：上线了某个有问题的版本、下线了某个有价值的功能、为了冲指标做了一些可以刷数据的活动等。

对于以上这些特殊情况，尤其是刷数据导致的用户流失，就不要纳入选型范围内了。

了解了用户流失的原因之后，还需要了解用户能够被唤醒的原因，或许是利益——给用户点利好；或许是情怀——帮用户回忆一下过去的情景；或许是别的什么。总而言之，给客户他想要的。

最后，你需要有一个抓手，这个抓手可以让流失的用户回归后，有留下来并活跃的理由。所以，节流的关键，是在用户未流失之前，而用户挽回的关键，则是在挽回后的用户留存。

这里需要注意的是，不活跃不等于流失。对于不同的产品和不同的用户习惯，用户活跃的周期与频率可能有天壤之别，因此，流失模型并不通用，需要根据自己产品的特点量身定制。流失模型可能需要多次调试才能达到比较准确的效果。因此不要指望一蹴而就。

我们还需要记住的是：第一，流失预警其实是亡羊补牢，针对的是未来的流失隐患，要确保羊不走失，更多的还是要提高留存和活跃度，对于已经走失的羊，是很难找回来的。第二，流失挽回虽然收效甚微，但依然要做，而重要的永远不是活动如何设计才能挽回更多的流失用户，而是用户回来之后如何让其留下来，别再流失。用户流失的次数越多，挽回的可能性就越低。

用户挽回的步骤

用户挽回的第一步，是让用户知道你要挽回他，其中包含两层含义：通过哪个渠道告诉他、如何告诉他，你要挽回他（这个我们放在第二点里一起说）；用户流失了，意味着你不可能通过系统内的渠道和他取得联系，那么就要依赖系统外的渠道。

系统外的渠道有很多，我们主要讨论使用最多的几个。

邮箱。邮箱成本低廉无需解释，但是如果你的网站（产品）的用户群体是国内用户，那么邮箱的缺点是，不管是到达率还是打开率，都很一般，唯一的优点就是发送量大。

短信。相对其他渠道而言，短信成本高，而且用户对手机号这种涉及隐私的东西会很敏感。通过短信来做流失用户挽回，会有两个不太好的后果：用户每天接收铺天盖地的垃圾短信，所以如果你的挽回内容设计得不好，很容易被当作垃圾短信而无视；用户会认为隐私被侵犯，导致严重的客户投诉。

在移动互联网时代，如果你的网站（产品）有客户端并且还没有被用户删除，那么你还可以通过以下方式挽回。

系统推送信息。邮箱的成本最低，短信的成本最高，系统推送，尤其是强制的Popup（弹窗）效果最好，但是如果处理不好也最让用户反感。尤其是系统推送信息，只有在客户端没有被删除，且用户允许接收推送消息时有用。虽然可能引起用户厌烦，但是效果也相当好。在系统许可的情况下，我们应当用尽量好看的UI和设计来减少用户受到打扰时的厌恶感。

选择好了渠道，我们希望可以借此挽回一些流失用户，针对如何检测挽回效果，有几个基础指标。

针对邮件的一些基础指标：

· 到达率：成功发送到用户邮箱的邮件/总的邮件发送量。

· 打开率：用户打开邮件的数量/成功发送到用户邮箱的邮件总数。

· 转化率：转化率分为几个层次，看你自己如何定义。如果运营人员做了一个流失挽回的活动，提供了Landing Page，这个转化率可能是：挽回用户到达该页面的值/用户打开邮件的数量；如果运营人员只是要让用户回到网站或者打开产品，那么这个转化率就是回到网站或打开产品的用户数/用户打开邮件的数量。

针对短信的一些基础指标：

通常，下发短信会带有一个URL链接，我们可以根据通过这个URL链接回到指定Landing Page的用户数/发送短信总数，得到一个大致的回流率和转化率。

针对Popup等渠道的一些基础指标：

这个和短信类似，主要取决于运营人员如何设计Popup或者系统推送中的按钮，以及URL链接的指向和定义。

用户挽回的第二步：让用户认为你是在乎他，而不仅仅只是要挽回他。

不管通过何种渠道推送挽回流失用户的内容，运营人员想要达到的目标是先让流失用户回来看看，然后才是考虑让他再在站内进行一些动作。那么，运营人员准备的挽回文案就很重要了。

你不可能直接对用户说：“你快回来，我的指标没你做不来。”那么，通常针对流失用户的挽回，运营人员会设计一些活动，这些活动是契合你的网站（产品）属性以及用户习惯的，如图5–25—图5–27所示。

对于要挽回的用户，运营人员首先要明确用户为什么会来这里。对于招聘网站来说，用户来是为了寻找工作机会；对于社交平台来说，用户来是为了维护关系链；对于电商网站来说，用户来是为了买东西。

运营人员要针对用户最核心的需求，做一些引导设计。

·对于招聘网站来说，告诉用户“你的简历被查看过”，引发用户想了解是哪些公司查看了自己简历的好奇心。

图5–25

资料来源：智联招聘邮件

图5–26

资料来源：走秀网邮件

图5–27

资料来源：人人网邮件

·对于社交平台来说，告诉用户你的朋友还在这里有动态更新，让用户有欲望回来看看到底发生了什么事情。

·对于电商平台来说，告诉用户这里有折扣、有新品，让用户有兴趣了解是否可以买到自己想买的东西，能不能享受优惠。

实践中，一个关键的要素是：告诉用户有礼品，比单纯的让用户回来坐坐，更有吸引力。当然，这也需要根据网站（产品）的特性来做调整，并非统一标准。

最重要的是第三步：挽回后的用户更需要引导和关怀。

好不容易挽回了一些用户，是不是就随他们去自由玩耍了？答案必然是否定的。原因是，用户离开了这么久，网站（产品）是否改版过，用户是否不熟悉新的功能和操作？用户离开了这么久，网站（产品）是不是修复了一些导致他们离开的Bug或者不良体验，用户是否知情？……

所以，当你挽回一个用户，就要把他当作一个全新的用户，好好地引导和关怀。在做运营的时候，我们一定要时刻记住一点：不管我们做什么数据分析，最终一定要想办法得出结论甚至解决方案。否则就是白做，不如不做。

用户回来了，运营人员应当赶紧告诉他，网站（产品）已经解决或者改善了当时导致你离开的原因了，引导他去看一看最近网站（产品）上有没有新的、有趣的内容，告诉他他错过了哪些折扣、回来了立刻能享受哪些服务，等等。

当大多数运营人员还停留在“挽回用户”等于让用户回来的阶段，如果有人肯下工夫做一些流失用户回来之后的引导工作，那么他成功的概率将远远超过大多数人。

促进用户活跃是个基本功

先看下面一张图，如图5–28。

图5–28

如果我们把产品拥有的用户看作一个鱼塘，用户是鱼，那么鱼塘里有多少鱼取决于两点：

· 从外部游进来多少鱼（开源）。

· 从鱼塘里游出去多少鱼（节流）。

再看下面这张图。

图5–29

如果我们要衡量鱼塘的健康程度和成长性，就要确保鱼塘中鱼的分层结构健康，有大鱼，有小鱼，有成长中的幼鱼。那么，我们会发现，整个用户运营体系中最重要的一件事情，就是能够维护好开源带来的用户，提高他们的留存率及活跃度，减少他们的流失。这是用户运营人员的基本功。

实际上，促活跃本身有两层含义：首先，要做到让用户留下来；然后，试图让用户留下来的同时，还可以提高他们的活跃度。

我们看两个例子。

图5–30

资料来源：百度知道活动页面

百度知道做过一个活动“天天爱答题”：如果一个用户连续21天每天回答一个属于“天天爱答题”活动的问题，他就可以获得20元话费。

图5–31是参加活动的人可以看到的一个日历。用户每天回答一个带有#天天爱答题#标识的问题，就可以完成一次签到。其实这个要求很高，因为连续性是很难保证的。针对这一点，百度叠加了一个抽奖机制，来解决用户动力不足的问题。

图5–31

资料来源：百度知道活动页面

1.完成每日任务即可获得1元话费，持续完成21天，即可兑换20元话费。

2.话费累计期间每3天抽奖1次，话费累计结束后每日均有抽奖机会。iPad（苹果平板电脑）、小度i耳目、小度影棒2S等实物大奖等你拿。

3.如果中断任务，则话费重新开始累计。距活动结束不足21天，无法累计话费，完成当日任务即可抽奖。

4.兑换话费及礼品需提供真实有效的身份信息，一个手机号码仅可充值一次，礼品将于活动结束后15个工作日内发放。

5.凡涉及灌水、作弊等违规行为，将取消获奖资格，活动最终解释权归百度知道所有。

百度知道这样设计是为了促进用户保持一定的活跃度，达成对应的指标。如果没有这样的设计，百度知道又如何去维持用户活跃与留存呢？

这是一个系统性工作，但我们先分析其中一个具体手段。

凡是需要用户每天到访并给予其好处的机制设计，都可以视为签到。其实很多产品，如QQ空间、淘金币，都经常用签到这一方式，百度知道也有专门的签到模块。百度知道的签到模块对产品有什么好处呢？

图5–32

资料来源：百度知道页面

其实很简单，由于签到的奖励绑定了财富值，用户可以通过累积的财富值去商城兑换或抽取实物、虚拟物品。当然，除了签到之外，答题也可以帮助财富积累加速，更快更多地获取财富值。这就是一个虚拟币体系或积分体系。同时，百度知道还通过等级、勋章、排名等方式进行用户激励。

我们再来看看淘金币的方式。

图5–33

资料来源：淘金币页面

淘金币的获取方式是，用户每日登录就可以免费领取5个淘金币，并且如果连续登录，每天还可以领取更多。在淘宝购物，用户也可以获得商家赠送的淘金币。淘金币可以用于抵扣现金购物，或者进行兑换和抽奖。

你可能已经发现，大家的做法其实都遵循同样的原则：围绕核心业务设计可以获得奖励的用户行为；强调连续行为的重要性；尽量让奖励变得对用户有价值。

我们比较一下淘金币与百度知道的财富值设计，其最大的不同是，淘金币设计了反向激励的方式，即淘金币存在有效期的限制，从而促使用户使用淘金币。

除了我们刚刚说的这些，传统行业中广泛使用的会员卡、信用卡积分，也是促进用户留存与活跃的常见手段。

从运营角度出发如何增加用户的黏性，促使他们留存和活跃，除了我们上面所说的，给用户好处、让用户通过长期积累获得好处从而增加他们放弃产品的成本之外，还有另一种方式是做好产品的运营与维护，让用户觉得产品有用、好用，养成习惯，从而确保用户不会轻易离开。当然，还可以双管齐下，夯实基础。

拿大众点评网来说，其最强大的壁垒就是用十年时间累积下来的UGC。据说，截止2014年年底，大众点评网已经累积了超过6 000万条评论数。我们不讨论这些UGC究竟是用户自发发布的，还是运营人员自己写的，或者请别人写的，我们关注的是，这些内容即便在今天可能已经不再吸引用户了，却依然是其他同业网站需要解决的关键难题之一。

而大众点评网增加了交易功能之后，用户的习惯则一步一步从浏览UGC转变成了另一个标准流程，如图5–34。

图5–34

使用习惯一旦养成，就意味着确立了一种规范，如果与这一习惯不同，用户就很难接受。当然，如果一个新的流程可以提升用户体验，那么通过一段时间的培养和运营，或许可以改变已有的习惯，但这真的非常难。

所以，我们经常说，不管你有多少种办法引入用户，你必须至少有一种办法来留住用户，这才是运营最关键的部分。

花了钱的用户才是好用户

盛大积分曾经每个季度都要做一系列活动，用以支持游戏项目组的一些目标，比如沉默用户挽回、A–P活动等。这里的A–P是指什么呢？“A”是“Active”，“P”是“Pay”，也就是将活跃用户转化为付费用户，很多游戏中免费道具收费最常用的就是这种方式。它的逻辑非常简单：既然是活跃用户，那就意味着他喜欢玩这个游戏（使用这个产品），他停留的时间越长，就更容易接触到很多人民币玩家（高级别用户），那么这个免费用户就有机会被转化为付费用户。

一个不争的事实是，当用户真正开始为产品付费，产品就会提供给用户更多的功能、更好的服务、更深的关怀。所以，我们可以发现无论线上还是线下，无论游戏还是电商，都会存在VIP接待部、大客户部这样的组织。很简单，这是因为，只有花了钱的用户才是好用户。

我们可以具体分析几种运营手法，虽然他们大都以活动或者营销的方式出现。

迅雷曾经做过很长时间的“1分钱体验15天”白金会员的活动，甚至还有“1分钱体验3天”离线下载的活动。在《炉石传说》纳克萨玛斯版本中，官方先免费开放一个蜘蛛区，之后一些用户就要付费去打其他地区来获得新增的卡牌。《刀塔传奇》对于付费的VIP用户提供各种不同档次的特殊权限和特别奖励。

以上这些手段，都基于对活跃用户的转付费运营。

我们再来看一下扫描全能王（CamScanner）的收费模式。

表5–2

注：资料整理于扫描全能王官网。

表5–3

注：资料整理于扫描全能王官网。

扫描全能王有两种收费方式，一种是免费版与付费版；一种是普通账户与高级账户。上面的表格可以清楚地看到差异点，基于这两种收费模式的组合，就产生了三种用户。

·免费版普通账户：200MB储存空间，页面有广告、生成PDF有广告、不可编辑识别结果导出为TXT文本，可以自动OCR并用于搜索，可以在不同设备间同步文档数据，可以在不同设备上共用一个传真账户，可以编辑专属水印，可以与10人共享文档。

·收费版普通账户：400MB储存空间，广告全部消除，可以编辑识别结果并导出为TXT文本。

·高级账户：10GB储存空间，收费版全部功能和一大堆专属功能。

事实上，扫描全能王设计的高级账户在一定程度上抹杀了收费版普通用户的意义。当然，除非用户一点儿也不在意高级账户提供的功能，否则只要用户一直活跃就会在某个节点被转化为付费用户。网站（产品）通常会采用“赠送”、“体验”的方式，让活跃用户去感知收费功能的便利性，可以更好地提高转化率。

把活跃转付费做到极致的国内互联网公司，其实是腾讯，它可能是国内把活跃用户和各种增值服务绑定得最紧密的公司。

图5–35中各等级会员的增值服务如下。QQ会员：与IM软件绑定的增值服务；红钻贵族：与QQ秀这一套Avatar系统绑定的增值服务；黄钻贵族：与QQ空间绑定的增值服务；绿钻贵族：与QQ音乐绑定的增值服务；蓝钻贵族：与QQ游戏绑定的增值服务；除此之外，还有游离于以上主要增值业务以外的彩钻、黑钻、紫钻，以及各种升级版的超级会员、X钻豪华版、年费X钻、情侣X钻等。

图5–35

注：资料整理于腾讯官网。

一个10元的生意衍生出一系列10元的生意，并且能够在腾讯的季度财报中占极高的比例，收入超过百亿元人民币，这实在令人钦佩。

我们可以从QQ会员的发展史来思考一下其背后的逻辑（此处仅挑选重要的事件，可能并不全面）：

2000年，推出QQ俱乐部，提供第一项特权：QQ会员显示红名。

2001年，推出克隆好友功能；独享网络收藏夹，让收藏夹随身携带。

2002年，推出可对所有QQ好友设置的“隐身对其可见”及“在线对其隐身”的密友功能；QQ会员可创建群的特权；设置好友上线通知功能；提供网络备忘录的功能；可以通过手机取回密码的功能（叫手机加油站，题外话，这也是当年盗号猖獗时让我成为QQ会员的直接原因）。

2003年，推出QQ炫铃功能——这个功能堪比IM中的彩铃战斗机；屏蔽广告、送Q币等功能。

2004年，推出好友离线消息功能。

2005年，推出会员魔法表情；支持自动换头像、提供网络硬盘、网络相册……等服务。

2006年，推出K级好友，及成长体系等功能。

2007年，提供会员靓号、表情漫游、离线传文件、文件中转站、会员等级加速等服务。

2008年，推出会员高级群权限、年费服务、细分的会员特权类型。

2010年，调整会员特权结构（QQ、购物、游戏、生活），与现在的会员服务的结构组成基本相同；更重要的功能是，徽章馆改版上线。

2012年，把装扮作为一个特权推出。

2013年，下架装扮特权，推出超级会员功能。

2014年，通过各种手段强调SVIP超级会员体系。

14年间，QQ十分细致地做了各种不同程度的尝试，从一个初期以炫耀与安全为主的会员功能开始，通过各种手段提升用户体验，转变为提供丰富的个性化的服务，从而牢牢锁定并扩充用户群体，更获取了大量的利润。

坦率地说，这种细致到极限的产品运营，是腾讯能够这么多年屹立不倒的关键原因。这也是为什么我一直在各种场合强调运营与产品不可分割的原因。

市场拉用户，运营留用户

有很多人问我，通过市场推广获得新用户和用户运营的开源有什么区别？

二者的界限的确不是那么分明。按照我的理解，二者的区别在于：市场推广是打开渠道，引入用户，而开源更侧重于对引入用户的承接，所以，开源是一个动作，但不是唯一的动作，用户运营的四个核心事项也不是毫无交集的，相反，是且必须是互相交融的。

这就像跳水比赛中的动作术语，一个运动员做出了5253B动作，这是什么意思呢？意思就是向后翻腾两周半转体一周半屈体（5：转体；2：向后；5：翻两周半；3：转一周半；B：屈体）。是的，括号里的是分解动作，但是只有当它们连为一体的时候才是一个完整的可以参加比赛的动作。

用户运营的核心事项也一样，它们必须是互相衔接的，并且很多时候是互相交融的。它们之间的界限，可以说得清楚，但实践中切忌分得太细。切分过细可能就连不上了，不连贯的运营动作基本上不会带来好的结果。

在做这些运营动作之前，运营人员务必要明确了解的是数据。数据从哪里来，获取哪些数据，定义是什么，频率如何等等，这些问题要在运营前就予以考虑，可以暂时不确定，但不能不考虑。

用户运营的目标，最基础的是用户规模，而用户的规模又隐含了：用户数（使用用户数、注册用户数、活跃用户数、付费用户数、流失用户数，如果是客户端还要考虑下载量）；用户结构（新老用户的比例）；用户属性与用户行为（用户属性可以用于分类目标用户，用户行为可以用来考察用户的生命周期和用户习惯）。

运营人员要非常明确地知道在不同的阶段，针对哪些用户做运营，运营的目的是什么。譬如，在拉动新用户的阶段，就要将资源更多地倾斜给新用户，当然需要同时维系老用户，但务必要把新老用户的收益分开，否则，你可能会看到非常不想面对的情形，比如，老用户开始注册新账号。这需要机制设计，需要注意细节。

做用户运营，我们经常会有很多困惑：用户不来，怎么办？用户不活跃，怎么办？用户来了又跑了，怎么办？用户就是爱免费，怎么办？……

在做用户运营之前，我们要搞清楚，你的产品的核心功能是什么，你的目标用户是什么，你的产品能给目标用户带来怎样的帮助。做用户运营，有两件事很重要。

产品的可用性

可用性是说，这个产品的功能是不是好的，能不能给用户用，会不会引起用户对产品认识的歧义，会不会出现重大BUG。

产品的易用性

易用性是说，相比竞品，这个产品是不是有更好的体验，是否让用户觉得舒服，是否需要设计特别的用户引导。

对于用户运营，很多人的观点其实有失偏颇。一部分人认为，只要用户指标上不去，就是用户运营的问题；另一部分人认为，产品只要做得好，就不需要大量的用户运营工作。一贯重视运营的盛大网络，其关于产品与运营关系的名言在内部众所周知：“产品不足运营补”。

“不足”对于产品来说，是一个长期的状态，没有十全十美的产品。因此，任何产品都需要产品以外的帮助，包括运营的协助、市场的推动、商务的补充。所以，这里的“运营”其实是个大运营的概念。用户运营和产品的关系也是一样的道理。产品的核心功能如果过硬，用户运营就越容易进行，越能够起到协助产品前进的作用。

当然，对用户运营来说，有一个目标是很清晰的，这也是几乎所有的运营人员终其一生追求的最高境界：产品自运营。

在用户运营层面，什么叫作自运营？举一个不是很恰当的例子，请对比一下下面两张图。

用少量的用户引导，换取主动的用户进入、活跃、付费、甚至传播，是每个做产品、做运营的人的梦想。这就是自运营。

图5–36

某国营百货商店

图5–37

某超市

谈一谈用户激励

用户运营里最重要的两端，一端是引入用户，一端是避免流失，如果把这两端比作头和尾，中间最健壮的躯干就是激励留存。下面我们就来具体聊一聊用户激励的手段。

头衔

头衔是一个在很长时间内，存活于各种产品中的一种运营策略。头衔是一种简单、易用，同时几乎没有其他运营成本的策略，它往往和社区、游戏等产品形态相关，用来体现用户的贡献或者活跃度。

通常头衔会采用渐进式的设计，并且可能有一个较长的成长周期，头衔代表了一种虚拟荣誉，外露给其他用户查看，从而彰显头衔拥有者独特的地位和价值。

譬如，百度知道的头衔划分了20个等级，要达到最高级别，非常困难。

表5–4 百度知道头衔设置

譬如，论坛用户组的头衔允许自定义，并且采用多个维度，可以让不同类型的用户拥有各自不同的头衔。

你会发现，大多数的头衔设置都遵循一些原则：名称渐进、易懂；与用户贡献或者活跃度挂钩；可能代表一定的权限，也可能没有任何额外的权限。

等级

等级系统与头衔其实是一脉相承的，都着眼于用户的活跃度或者贡献。等级系统现在更多地被制作为成长值系统，用户通过系统认可的行为来积攒成长值，到了系统规定的额度，就会自动升级。同时，等级和头衔有差别，头衔获得后不会被取消，但等级可以根据用户行为的变化而发生相应的变化，可以提升也可以下降。

图5–38

资料来源：某开源论坛后台

QQ会员的成长体系，是根据日常获取的成长值、做会员任务额外获取的成长值、购买服务开通新业务获取的成长值以及终止会员服务后倒扣的成长值汇总所得。级别越高，需要获取的成长值就越高，当然，对应的会员权益也越多。

图5–39

资料来源：QQ网站

淘宝的会员俱乐部成长体系比较简单，就是根据累积的购物金额而定的，目前还是一个只升不降的体系，但未来可能会进行规则调整。

图5–40

资料来源：淘宝会员俱乐部

我们能够很清晰地看到，等级或者成长体系比头衔更加直接地反映用户对产品的黏着度和贡献度。等级机制之所以能够激励用户，是因为不同的等级会有对应的增值服务设计。所以，等级通常和“特权”同时出现。在整个会员等级体系中，最核心的并不是会员等级本身，而是其对应的权益，只有权益设计合理，用户才会对等级有所追求。当然，对于很多电子商务平台的用户来说，购物本身就是一个强需求。因此，“能够买到满意的商品”这件事本身比“会员等级高可以获取更好的权益”这件事情更让用户觉得有价值。但是，如果两个电商平台在商品类型、价格上已经没有差别的时候，会员的等级与权益就成了非常关键的激励手段。拥有更合理的会员体系与更诱人的会员权益的一方一定会胜出。

我们也能够很清晰地看到，等级机制遵循以下原则：可持续的成长体系设计；等级需要与权益和增值服务相关联。

勋章

与头衔、等级不同，勋章非渐进式，它对应的是单一事件。用户获取的勋章可能有稀缺性，而勋章是一种可以被所有人查看的信息，所以用户通常会为了获取勋章而做出对应的行为。

譬如，新浪微博的勋章，稀缺型比较少见，但大多数勋章都根据用户在微博上的活跃行为来赠送。

譬如，QQ会员的勋章，有些勋章非常稀缺，而拥有这些勋章的用户则属于非常核心的用户。

勋章对应的是某一个事件，希望激励用户参与，有些勋章还有收集之后换奖品的作用。可兑换的勋章，比单一展示目的的勋章，对用户更有激励价值。

勋章的设计原则需要遵循：造型美观；用户获取勋章有明确的指引；勋章可以展示给其他用户或者收集后兑换额外的收益。

图5–41

资料来源：新浪微博

图5–42

资料来源：QQ勋章馆

成就

网络游戏《魔兽世界》上线之后，运营人员又多了一项激励用户的手段——成就。当然，其实XBOX游戏也有成就系统。成就是稀有的、有纪念意义的，当然，成就也可以是有趣的。

譬如，有一些工具可以制作出这样的成就，非常有趣，如图5–43。

图5–43

资料来源：百度搜索

譬如，XBOX也会为其平台上的游戏提供成就系统，当然，需要游戏本身的支持。

成就是稀缺的。很久以前，有一些论坛设计过“消灭零回复”活动，这类活动很适合以成就的方式包装，它适合全站/全产品、有纪念意义、有大规模效应的场合。

成就的设计应当遵循这样的原则：循序渐进的获取逻辑；可展示给其他用户的渠道；部分成就应当具备稀缺性，并具有普适性。

排名与竞争

排名系统，最常见于游戏，端游（客户端游戏）时期，各大游戏公司热衷于做充值排行榜、武力排行榜、公会排行榜，服务器TOP 10的游戏角色会受到服务器其他阶层用户的瞻仰。后来，360将排行演化成竞争。

图5–44

资料来源：360安全卫士

排行与竞争策略，运用正反激励的手段，刺激用户使用产品。设计这类激励策略，需要注意：正面激励和负面激励兼顾；放大正面激励的快感，控制负面激励带来的挫败感；从负面激励转向正面激励的操作成本较低，可以鼓励用户进行转向。

积分

国内的积分体系，最早起于论坛，脱离了通用积分的概念，而成为单纯的激励用户行为的营销手段。积分大多数通过鼓励用户做出系统认可的行为来获取，获取的积分可以兑换礼品或者与等级相关联。当一种积分的做法遭遇瓶颈，可以采用新的积分体系。

使用积分体系需要注意的是：积分应当对用户有价值；如果积分能够兑换实物，需要确定积分的成本承担方。

除了以上激励措施以外，用户激励其实还有很多其他措施。这些措施设计的初衷，都是为了刺激用户的持续活跃与留存，甚至是付费。运营人员可以结合自己的产品与用户群，做一些调整与定制，在用户运营的过程中，会收到持续的效果。

设计激励制度，需要考虑几个层面的内容。

产品特点

你的产品有什么特点，什么功能与哪些KPI相关联。

运营目标

用户的哪些行为应当被鼓励，哪些行为应当被遏制，激励手段分为正、反向，奖惩有度才能更好地激励用户。

客户群体的特征

用户群体有哪些特征，能否顺势而为。

成本结构

一套激励机制是否需要付出成本，成本共计多少，分摊给单个用户是多少，这些都需要测算。

尊重用户，但保持距离

在用户运营的过程中，我们不可避免地会与用户发生各种各样的关系。譬如，引入种子用户的时候，我们可能和用户交流非常密切，每天聊天。譬如做社区的运营人员和用户打成一片。

尽管如此，我还是想做一个简单的提醒：用户运营人员可能会和用户有各种各样的联系，但是，切记尊重用户，但不盲从用户；切忌和用户走得太近，也切忌没有交集。

有人曾在知乎上提过这样的问题：“知乎为什么不采纳用户意见并立刻改进？”当时我在这个问题下面回复了很多，其中很重要的观点是：“一个产品，最难做的不是加法；而是减法；最难的不是改变，最难的是坚持。”

这句话不仅仅针对产品设计本身，对用户运营层面也是如此。用户并不总是对的，但因为他们是我们的衣食父母，所以运营者必须尊重他们的意见；也正因为如此，我们不能盲目地跟着用户的要求走。

我们来说一个例子。

一位运营经理某一天来问我：“亮哥，最近我们的用户活跃度出现了明显的下滑，我发现之前的一次改版中，有一个分类入口被隐藏得比较深，我做了一些用户调研，用户表示希望把这个入口再提上来，你觉得我该怎么做？我该不该直接和产品经理沟通这个需求？”

我问他：“改变了入口位置之后，你们有没有在用户改版后第一次使用产品的时候，做过引导？”

“没有。”

“那有没有通过短信、EDM等方式通知用户？”

“也没有。”

“那你们在运营方面做了什么？”

“加了一个FAQ。”

如果网站（产品）运营人员对用户不够尊重，产品有变化不告知、不引导用户，用户当然会觉得不愉快，互联网的发展很快，产品的可替代性很强，用户很容易找到其他新产品。

反过来，如果用户提出了建议，运营人员不思考如何从中找到解决问题的方法，准备全盘接受。这显然也是不对的。

再举一个我自己的例子是。

2005~2008年，我在中国少年雏鹰网工作。这个网站是一个面向7~16岁青少年的绿色博客社区，可能是当时面向这个年龄阶段的最大的青少年社区，同时也是最早的青少年博客社区。

因为是社区，所以网站有很多小组并拥有一群少年意见领袖。2006、2007年，一位极忠诚但已不是很活跃的少年意见领袖因为一些事情，与一位青少年管理员发生了争吵，从一对一，发展到多对一，然后发展到多对多。

一个是在社区活跃多年，有众多好友的意见领袖；一个是新上任的社区某分类用户管理员，同时在社区内拥有很多和他同年龄同背景的朋友。两人吵起来以后，一时间社区用户开始站队，分成两派彼此指责，吵得不可开交。最后，他们来找编辑们评理，双方措辞激烈，而意见领袖尤甚，因为她在社区时间更长，提供了很多内容，结交了很多朋友——包括编辑，大家都认识她、欣赏她。

当时，我做了一个现在看来非常错误的决定，就是以中立的立场来面对这件事情。

最后，少年意见领袖从社区离开了，她的小伙伴们也随之不再活跃，甚至离开；少年管理员也不开心，慢慢地也不再活跃，最后也离开了。

那段时间，社区充满了对编辑团队的质疑，两方都认为编辑偏袒了对方。

我为这件事难过了很久，也思考了很久，想弄清楚我究竟错在哪里了。

后来我逐渐明白，可能是因为，当时中立的态度对双方来说都是伤害。如果我当时站在网站的立场考虑问题，我应该努力拉拢意见领袖，这样她与一众优质内容提供者可能就不会走；但是考虑到他们的年龄，即便这件事不发生，他们也会逐渐从这个社区淡出，如果从这个角度来说，我应该维护好新生力量，让他们成为新的社区内容提供者和中坚力量。不管我做什么选择，似乎都比当时保持中立，结果导致双方都离开要好得多。

这件事情给我的启发是：运营者应该以一个较高的视角去看待运营中出现的用户之间的问题。运营者是管理者，而不是调停者。管理，就是确立规范，对符合规范者予以奖励，对不符合规范的，就惩罚；同时，要考虑如何将规范落实，而不是空有一堆条款作摆设。

所以，我们要和用户保持联系，但又不可以走得太近。

最后，用户运营者要心中有数，在整个网站（产品）中，谁是你的member，谁又是你的user。对于内容社区来说，贡献内容的就是member，消费内容的是user；对于电商来说，在此购物的就是member，而只看不买的是user。很多时候，用户运营人员对这一点存在误解，我想告诉大家的是：对于用户运营来说，member是第一位的，user是第二位的，哪怕都被称为“用户”，二者也具备不同的权重，不同的价值，需要区别对待。

分级管理，用户运营的必备手段

用户分级，听上去是一件毫无意义的事情，既然平台已经有了用户，为什么还要做分级？原因很简单，不管是一个人还是一家公司，不管是一个网站还是一个App，能够投入的精力和资源都是有限的，而投入和产出比需要最大化，否则就会影响发展。

那么，如何对用户进行分级？传统商业的用户管理的做法中，最简单最广泛应用的就是建立RFM模型，RFM模型是一种工具和手段。R是Recency，最近一次消费；F是Frequency，消费频率；M是Monetary，消费金额。这三个要素，可以简单有效地反馈客户的价值。

图5–45

通过图5–45，大家不难发现，传统商业的用户管理方式针对的是花钱的用户。也就是说，在传统商业的逻辑中，消费者才是Member，而不消费的就是User，一个商场里，一直只逛不消费的不是客户，而仅仅是客流。

在整个RFM模型中，最近一次消费的时间越近越好，因为这类用户更敏感，基于这类用户进行的运营和营销产生的效果会更好；而在限定时间里的消费频率越高越好，消费金额越高越好，原因是，消费频率高说明用户的满意度高，愿意重复购买，更有价值；消费金额高则说明用户本身的价值高，因为基于“二八原则”，20%的消费者贡献了80%的消费金额，甚至在网络游戏业态中，5%的付费用户养活了其他95%的免费用户。

我们以一个内容型社区为例。这里的R指的是最近一次登录，F是一个月内的登录次数，M是产生内容的数量（还可以详细定义为主体内容或评论内容，此处暂时不做展开讨论）。

先对R进行分级，我们按照最近一次登录距离当日的时间排序，如表5–5。

表5–5

用户分级以后，我们可以进一步思考，如果我们针对R5用户去做一些推广活动，他们是否愿意提供一些内容？如果我们针对R5用户做调研，他们给出的反馈是否有价值？如果我们针对R3、R4级别的用户做研究，是否可以帮助我们更好地展开用户运营？如果我们针对R1、R2级别的用户建模，是否能够真正了解到用户流失或者不活跃的原因？

再对F进行分级，我们按照一个月内登录的次数排序，如表5–6。

表5–6

我们可以继续提出问题，如果我们对F5级别的用户加以研究，能否总结出让用户持续登录的原因？如果我们对F3、F4级别的用户加以研究，能否找到产品之于用户的价值？如果我们对F1、F2级别的用户做调研，能否找到产品的弱项或者了解他们不登录的理由，从而指导运营？

再对M进行分级，我们按照一个月内产生内容的数量排序，如表5–7。

表5–7

此时我们同样提出一些问题，如果我们尝试让M5级别的用户参与社区运营，他们能否带来很好的方案？如果我们请他们来体验新功能，能否得到翔实的反馈？如果我们研究M3、M4级别的用户，是否可以明确社区的价值和改进点？如果我们研究M1、M2级别的用户，我们能否更准确地找到产品的定位和用户沉默的原因？

这些指标项如果综合起来，就会更有价值。我们能够很容易地看到，如果某个用户是R5F5M5，基本可以肯定这个用户是社区的核心用户。而如果一个用户是R1F1M1，我们可以基本确认这个用户要么已经流失了，要么是一个非常边缘的用户。

如果再深入分析下去，如果一个用户是R5F5M1呢？对于此类用户，如果我们在运营过程中给予积极的引导，或者做活动推广，是否可以让他积极地提供内容？如果一个用户是R1F1M5呢？是不是可以通过一些手段，提高这类用户的活跃度和社区参与度呢？

具体来说，假设一个社区的运营人员有100万的运营预算，你觉得运营人员应该针对哪些用户，采取哪些手段，才是最有价值最有效果的呢？

·如果以丰富社区内容为目的，运营人员可能需要关注那些积极登录、活跃度足够高的用户，为网站提供内容。

·如果要提升社区的用户活跃度，运营人员可能需要关注那些不怎么活跃，但是为社区提供过很多内容的用户，通过运营活动来提升他们的活跃度。

通过以上分析，相信大家对用户分级的意义，已经有了清晰的认识。

一个合格的用户运营人员的重要素质之一，就是要懂得对不同的用户采用不同的方法进行管理和经营，从而不断接近自己的目标。

如何获取种子用户

在所有与用户运营相关的问题中，“如何获得产品最初的XXX个用户”可以说是一个永恒的问题，一直萦绕在产品经理、运营人员，甚至创始人脑中。而现实是，太多的产品还没有积累到足够多的用户就失败了，这里面有产品的问题，也有运营的问题。

我们仍然通过例子来说明如何获取产品发展初期的种子用户，而在这个命题下，运营人员应该如何做。

首先，我们以知乎为例。

知乎于2010年12月19日开启内测，作为一个问答社区，它的第一批用户非常关键。创始人选择了互联网人群作为切入点，而互联网人群中，有提出各种领域、各种类型问题的需求的人，当属互联网创业者。所以，知乎的第一批用户就是这些互联网创业者。他们对于如何设计产品、如何进行运营推广、如何寻找投资、如何管理团队，都有诸多疑问。这些现实中难以快速解决的疑问，在知乎上可以有很好的解决方案——只要让这些领域的资深专业人员进入就可以。

用户之所以愿意沉浸在社区中，愿意提供内容，有两个动力：表达与认同。因此，知乎在产品设计上，参考了问答网站Quora，所有浏览者可以对问题下面提供的答案进行投票，表示赞同或者反对，以及答案有帮助或者没有帮助。

知乎的第一批用户并不多，大概一两百人，但是这一两百人中产生了大量种子用户，他们帮助知乎进行传播，到2015年年初，知乎已经拥有了2 000万注册用户。

知乎在早期运营中，做了几件重要的事。

1. 创始人关注每一个早期进入者。

知乎创始人之一黄继新现在的关注列表是8 700多位用户，这已经是筛选后的结果。而且，每个创始人都会与一些活跃度高的用户进行积极的互动，这在形成早期社区氛围的过程中，非常重要。

2. 情感维系。

与高活跃度、高质量的用户积极进行私信互动，赠送小礼品，邀请他们参加线下活动、公司参观。任何关联都比情感关联弱，情感关联让早期用户更加愿意贡献内容，以及自发分享邀请自己的朋友进入。2012年年底，知乎就已经通过邀请制的方式，获得了40万用户，这是一个非常惊人的数据。

我们再来看一个曾经很火爆的应用——脸萌。

脸萌最初在苹果应用程序商店——App Store上线时曾获推荐，这帮助它在早期收获了一部分用户。但真正的爆发却是在上线半年以后，突然有一天，脸萌在朋友圈和微博刷屏，随着越来越多的身边好友完成“变脸”动作，它火了。

虽然脸萌早期获取的用户，并没有成为其半年后爆发的动力，但是在早期用户中，有一批用户帮助团队验证了产品逻辑，协助他们提高了产品的易用性，应该是不争的事实。

如果没有之前的积淀，脸萌也不会在上线半年后爆发。

在获取种子用户的问题上，通常有两个维度。

数量。大概多少个种子用户会让应用爆发呢？或许1 000~5 000个就够了，但前提是，他们是种子用户，而不是初始用户。这就涉及接下来要讨论的质量问题。

质量。什么样的种子用户叫作高质量的种子用户？事实上，种子用户不仅仅是传播产品最积极的用户，更是为产品出谋划策、提出建议的用户。正是因为这种既能帮助产品成长、协助优化运营策略，又能踊跃分享产品的特性，才让种子用户对产品具有重大价值。

从运营的角度来说，应该如何面向种子用户做一些有价值的运营，从而让他们更加愿意贡献力量呢？

1. 仔细倾听种子用户的声音。

种子用户通常很乐于沟通，而运营人员因为工作繁杂，所以有时无暇顾及与用户之间的沟通。其实沟通并不是简单的反馈，比如，用户提出了一个产品体验的问题，你说“好的”；用户提了一个修改意见，你回复他一些反馈信息。沟通的核心在于准确的倾听后给予有价值的回应。

那么首先要能听懂对方在说什么，认真地听。我们举个例子。

某个产品为商家提供服务，但是商务人员和商家见面沟通了解到的需求，运营人员却嗤之以鼻，认为这些需求的优先级不高，不能提交给产品人员进行设计。

这样是做不好产品的，因为运营人员越俎代庖，否认了需求的价值，擅自做了决定。虽然这个需求有很多可能性，譬如，确实有不合理需求，确实不是产品目前最重要的事情。但是全盘否定就是一种错误的做法，正确的做法是什么呢？

运营人员的正确做法是，把商务人员提出的需求做一个列表，然后与产品经理和开发负责人沟通，找到共性需求，并划分优先级。

2. 与种子用户的关系尽量保持亲密。

这一点，与我们之前所说的“贴近用户的同时要注意保持距离”的论述并不矛盾。

知乎早期为用户写情书、黄继新为早期每一个有价值的内容点赞、创始人主动发送私信联系高质量内容的提供者，这些都是与种子用户保持亲密的动作。因为这些动作，用户感觉到了社区的温暖氛围，因此更容易沉浸其中。当然，这些亲密关系不能以破坏社区规则为代价，否则就没有意义了。

3. 真诚地对待所有种子用户。

由于每个人的个性不同，但种子用户的价值是相同的，所以运营人员应该摒弃个人偏见，不管是否喜欢某个种子用户，都要真诚地对待他们。

因为这些种子用户，是产品可能爆发的源动力。

想一想

你见过那些产品在用户维系上做了哪些动作？

[1] 忠诚度模型的基本核心由Frederick Reichheld（弗雷德里克·雷奇汉）和W. Earl Sasser（W·厄尔·萨瑟）于1990年提出。

谈论数据的基础

数据的定义

所谓数据，其实就是与产品和运营相关的一些数值。这些数值，可以通过第三方工具或通过自行开发进行统计，这些数值是研究和分析的基础素材。

不管什么样的产品，都有一些核心数据，它们是进行分析，得出结论的基础。用一张思维导图表示，通用的核心数据包括以下类型。

图6–1仅仅简单地展示了部分通用的运营数据，其中三个数据类型是所有运营人员都需要了解的：渠道数据、成本数据、收益数据。

渠道数据用来衡量渠道质量、渠道作用，它由产品定位的客群和产品的特性所决定。我们很容易明白，一个理财产品如果在游戏社区投放运营，其运营效果可能不会太好，但是如果换成彩票、博彩，可能效果就很好；同理，如果在女性社区平台投放《传奇》这类游戏的宣传与活动，其效果几乎为零，但如果换成一款Q版小游戏，或许效果就很好。

图6–1

成本数据和收益数据，则会从不同层面反映出运营的效果。

在展开论述之前，我想提醒所有从事互联网运营的人们，千万不要相信网上流传的各种不花钱做运营的鸡汤文，运营工作必然要付出成本。如果不花钱，那么付出的可能是人脉，或者是其他可用于交换的资源。虽然运营必然有成本，但是运营的效率却可以通过经验、熟练度、创意等各种手段来提升。

所以，做运营的同学，请一定要认真评估每一个运营行为所带来的收益背后的成本。而所谓“收益”，并不等价于“收入”，因为获得金钱是收益，获得用户也是收益，获得口碑同样是收益。

明白了渠道、成本、收益这三类数据是指导运营的核心数据之后，我们就可以根据自身的产品特性去设定需要获取哪些数据。

我们以曾经红极一时的App——足记为例。

足记因为一个非核心功能火了，但此类应用会关注哪些数据呢？从产品的层面，它会去关注：

· App每日打开数。

·各种功能的使用次数和使用频次。

·各种Tab的点击次数和对应页面的打开频次。

从运营的层面，它可能会去关注：

· App每日的活跃用户数与用户的留存率。

·每日产生的UGC数量（区分新老用户）。

·每日分享到社会化媒体的UGC数量（同时考虑单位用户的产生内容数）。

·分享出去的UGC带来的回流新装机、新激活用户数。

而我们需要注意的是，这些数据点并不是一成不变的，它会根据产品的不同阶段而调整，如果我们假设未来“足记”有盈利模式，那么它关注的核心数据就会从内容转向收入，此时转化率等相关数据就会变得重要了。

同样，我们前文中举过这样一个例子：某旅游网站发起了老用户邀请新用户的活动，老用户和新用户都可以获得100元代金券，如果活动期间，新用户完成了一笔旅游订单，不论金额大小，作为邀请人的老用户还可以获得100元代金券。

我们当时分析了活动流程，并针对活动流程做了关键点梳理（见图4–18），这些关键点就是需要获取的数据。

我们需要的数据应该根据实际的需求来进行设计，并没有一个完全通用的标准。

如何获取与分析数据

获取数据的渠道有很多，基本可以分为自己获取和使用外部工具获取两种方式。关于自己获取的途径，App可以选择“埋点”、log等方式，而Web可以通过log、日志与按钮埋点等方式。很多第三方会提供外部工具服务，比如最常用的Google Analytics（谷歌分析）、百度统计等。

获取数据的方式其实各种各样，关键在于，运营人员要了解什么样的数据是重要的，这些数据的前后关联是怎样的。这是一个联动的过程，不是一个单一的行为。同时还需要注意，有一些数据是在产品上线初期就需要具备的，而另一些数据则可以根据后续运营需求适时加入。

对于数据的解读，每个人都有不同的方式。我们对数据分析的方法进行简单总结。

确定数据的准确性

这里包含了选择数据维度的合理性、数据统计的准确性，是数据分析的基础。如果数据维度选择不合理、数据统计结果不精确，我们就无法得出正确的分析结果。

明确影响数据的因素

数据会受到多种因素的影响，这些因素有内部的、外部的，运营人员应当尽可能多地了解所有层面的影响因素，以确保对数据的解读是在一个相对正确的范围内。

重视长期的数据监测

在运营数据分析中，经常会使用环比和同比等方式来对比数据。简单地说，环比是本日与前一日的对比、本月与上月的对比、本季度与上季度的对比；同比是今年当日与去年当日的对比、今年当月与去年当月的对比、今年当季度与去年当季度的对比。环比显示短期的数据波动，而同比可以帮我们了解大环境下的数据波动。

保持客观的视角

在数据分析的过程中，保持客观非常重要。运营人员要做到“不以物喜，不以己悲”，做了错误的操作，带来了不利的影响要坦然面对，获得了超出预期的成果要心平气和，切忌挑选有利于自身的结论。

有时候，运营人员在解读数据之前会无意识地有预设立场，这种预设立场破坏了本应持有的客观视角，因此不可取。另外，有意预设立场涉及职业道德，也是职业发展中常见的问题，必须避免。

注意剔除干扰项

在实际运营工作中，我们会碰到很多问题，这些问题是干扰项，例如，在一个相对平稳的曲线中，突然在某个点上出现了强烈波动，那么我们需要全面了解波动产生的原因，如果无法确认原因，就剔除这个波动，否则我们很难获得一个正确的结论。

关于数据分析的内容，尚有许多值得学习和探讨的空间，大家可以继续在工作中加以摸索。

数据分析的方法、误区与数据说谎的手法

很多人说“数据会说话”，也有人说“数据会说谎”。其实，数据究竟会不会说话，说什么话，是真话还是假话，取决于数据的选择和分析的方式。

首先，我们要明白一个核心观点：运营数据分析的关键不在于数据，而在于分析。或者说，所有数据分析的关键都在于分析，而不在于数据本身。然后，我们要明确一个前提：数据分析的能力是渐进的，对数据的敏感度是需要培养的。最后，我们要懂得一个事实：数据表达出的信息与多种因素相关，运营人员尝试学习运营数据分析之前，要尽量抛开预设立场，并且明白不同类别的数据在不同的阶段其重要性也是不同的。

先问一个问题：所有网站的PV、UV、转化率都是核心指标么？答案当然是否定的。因为对于不同的网站（产品），在不同的时间阶段的核心指标是不同的。

网站（产品）建立的初期，流量指标非常关键，但是流量本身并不仅仅是一项指标，我们先看一下“流量”到底是什么。

流量包含了好几个指标，最关键的有以下一些：

UV（Unique Visitors）：独立访客数

现在谷歌已经将这个指标替换为User，但基本概念并无变化。

独立访客数和独立IP是两个概念。独立IP要求访问者的IP地址各不相同，而独立访客数则未必。比如，在同一台电脑上，你注册了一个新用户，你哥哥注册了另一个新用户。此时，网站的后台会记录1个独立IP，但同时会记录2个UV。而如果在同一台电脑上，你和你哥哥都没有注册，只是浏览，那么后台会记录1个独立IP及1个UV。当然，在同一天内，不管一个独立IP下的独立访客访问多少次，后台都只记录1次。

PV（Page Views）：页面访问量

每一个用户，每打开一个页面，就是一个PV。

一个网站，从首页到注册成功一共有5个页面，分别是：首页、填写用户名与密码、填写基础资料、填写高级资料、注册成功。每一个用户从首页点击注册并成功完成注册流程，后台会逐一统计，网站因此获得了5个PV。

RV（Repeat Visitors）：重复访客

比如，昨天小明浏览了我的微信公众号，今天他又来了。小明就是一个RV。

TP（Time On Page）：页面停留时间

比如，王大壮最喜欢看新闻，所以他每天看XO站的新闻频道10分钟；李小勇最喜欢看美女，所以他每天看XO站的美女频道30分钟。这就是TP。

Traffic Sources：流量来源渠道

比如，百度每天为你的网站贡献了100个UV；用户直接输入网址为你的网站贡献了10 000个UV；微信每天为你的网站带来1 000个UV。这些都是流量来源渠道。

所谓流量指标，并不单一地指UV、PV这些基础数据，也不仅仅是用户停留时间、重复访客这种细节数据，它同时还包括了渠道来源数据。

到了持续运营阶段，单一流量指标的意义已经不大，更重要的是用户的留存、活跃指标，甚至是付费用户的规模。在这个阶段，跟踪所有流量来源的渠道质量依然很重要，需要强化的是用户行为的分析，要拆分出各种维度、各种路径的留存、活跃、转化的情况，以及分析用户的兴趣点，建立用户的成长模型等等。

到了成熟期，运营人员需要关注用户流失的速度、分析流失的原因，对依然留存与活跃的用户给予重点的关注。数据分析在成熟期的意义是延续网站（产品）的生命周期，持续为存量用户提供优质服务。

到了衰退期，运营人员要做好数据的保存工作，如果网站（产品）要结束运营，应提前做好各种准备和通知。

我并不打算就数据分析的方法展开讨论，因为这个话题覆盖范围太大，所以我们着重分析一些关于数据使用、数据分析的误区和数据说谎的手法。

数据使用的方法

· 掌握历史数据。

对于运营人员来说，熟悉、掌握网站（产品）的历史数据非常关键。数据的维度越全面，运营人员对网站（产品）的生命周期，乃至用户的生命周期的把握就会越清晰。

· 从历史数据中归纳规律。

历史数据不是拿来看的，而是用来分析的。分析其中的规律，在什么节点数据上升，什么节点数据下降，找出原因，形成经验，对运营人员的工作来说至关重要。

· 通过规律反向进行数据预测。

运营人员掌握了规律，就具备了做数据预测的基础。过往3年，国庆节期间，网站的流量都会有明显提升，那么运营人员要不要提前为每年国庆节做一些规划呢？

· 学会对数据进行拆解。

数据量越大、维度越多，数据越需要拆解，可以分为按照时间的拆解和按照相关性的拆解。运营人员懂得拆解数据，意味着有能力把控运营的节奏。这是需要每个从事运营工作的人注意的地方。

运营数据分析的误区

· 不要用单一类型的数据去评价全局。

我们举个例子，见图6–2。

图6–2 近三个月支付宝网站日平均访问人数Alexa排名走势

资料来源：Alexa网站

这是Alexa（一家专门发布网站世界排名的网站）统计的支付宝2014年4月~6月日平均访问人数的走势，我们可以通过这个数据认为支付宝的活跃用户在减少么？答案是不能。因为Alexa只统计Web端，支付宝移动端的活跃用户是否在增加呢？我们并不能从这个数据中得到答案。

· 不要夸大偶然事件，认为带来必然结果。

运营人员经常会发现一个活动上线之后，运营数据有很大的提升，但是，这有可能是一个偶然事件，如果你认为这样的活动形式必然对数据有所帮助，那么你需要更多的数据来佐证它，并且适时将这种活动转化为机制，如果它真的有效。

如果你不能证明两者之间的必然性，那么就有理由怀疑，你的运营效果是其他渠道导致的。

· 避免用结论推导原因。

运营人员很容易犯的数据分析的错误是，发现数据增长了，然后寻找各种对数据增长可能有帮助的事件，并且将数据增长的原因归功于这些事件。

运营人员发现数据增长，或者下降，希望找出原因，最好的方式是再现。

· 避免唯数据论。

数据既可以说明问题，也可能遮蔽视线。数据并不能解决所有问题，它给你的是一个参考，而不是一个结论。

运营数据说谎的手法

想要运营数据说谎，其实很简单，在此简单地举出几种。

· 拉伸图表。

图6–3 当日活跃用户数（人）

图6–4 当日活跃用户数（人）

上面两张图，其实源数据是完全一样的，但是相同的数据却带来了不同的感受。这就是拉伸图表所带来的结果。

· 修改坐标轴数据。

图6–5 当日活跃用户数（人）

图6–6 当日活跃用户数（人）

上面两幅图表，其实原始数据也是完全一样的，但是图6–6传递的用户波动的幅度比图6–5要小得多，这得益于图表制作者使用了“对数刻度”，从而让数据的波动没有体现得那么强烈。

· 故意选择有利的样本。

这种情况很常见。在运营过程中，运营人员会比其他人更了解自己的用户，那么就会出现下面这种情况：

一个电商平台要做流失用户挽回活动，运营人员要针对流失用户进行选型。这次选型有两个选择：一是“半年内未购物”的用户，二是“半年内未购物但有登录”的用户。那么，针对哪个样本选型用户的流失挽回活动效果会更好？

毫无疑问，答案是后者，因为第一个选型样本里包含了“有登录”和“无登录”两种类型。

很显然，如果我们单单考虑挽回流失用户的难度，对半年都没有登录的用户进行挽回，比对半年内有过登录但是没有购物的用户要难得多。

· 样本规模差异。

在产品的运营上，我们经常需要做一些A/B测试来验证某个功能或者设计方案哪个更好，这个时候，最容易犯的错误，也是最容易带来数据说谎结果的情况，是样本规模有差异。比如，A类选型选择了100个用户，而B类选择了1 000个用户，不管我们最终选择绝对值，还是比例，其结果都会存在巨大的误差。

这些数据分析的误区以及数据说谎的手段，希望引起大家警惕，不要为了指标而做指标，也不要为了汇报好看而去对数据做手脚。这样的做法会逐渐积累风险，最后一发而不可收拾。

活动数据分析样例

图6–7是几个活动参与用户数的数据样例，让我们试着分析一下发生了什么。

活动1是一个参与用户数缓慢上升，到达峰值后回落的活动。

活动2是一个参与用户数有明显波动，经历“高开——稳定——冲新高——回落”的活动。

活动3是一个参与用户数高开低走的活动。

活动4是一个参与用户数异常稳定的活动，高峰和低谷基本处于同一水平。

通过第1个活动的数据，我们大概可以得出以下结论：

· 该活动提前预热不够；

· 该活动随着时间推移，效果有明显提升；

· 该活动开始后没有进行过任何调整（包括宣传与奖励）。

通过第2个活动的数据，我们大概可以得出以下结论：

· 该活动的提前预热做得很好；

· 该活动开始后进行过调整（宣传或者奖励）；

· 该活动的奖品发放控制可能有问题，后期力量不足。

通过第3个活动的数据，我们大概可以得出以下结论：

图6–7

· 该活动提前预热做得很好；

· 该活动没有进行过任何调整（包括宣传与奖励）。

通过第4个活动的数据，我们大概可以得出以下结论：

· 该活动宣传不足或宣传渠道有问题；

· 该活动的设计本身可能有问题。

这4个活动仅仅是一个样例，但我们可以从中发现一些问题：首先，一个活动的数据并不仅仅是数据层面的波动；其次，数据背后有很多因素互相交织，大量的因果关系导致了事件的发生，数据的走势也由此而来。

因此，我们接下来要说的就是跳出数据看数据。

跳出数据看数据

先考虑下面两个问题：

当我们在讨论数据的时候，我们真的是在讨论数据么？

当我们分析数据的时候，我们只是在看数据的涨跌变化么？

我们先不着急下定论，先来看一个小故事。

某个网络游戏做用户调研，收到4份同样内容的反馈：“这个游戏太费钱了。”于是，运营人员详细查了一下这4个用户的情况：

用户A，游戏角色战士，等级处于中等，活跃度一般，一般晚上11点下线，当月消费金额100元，身份可能是学生。

用户B，游戏角色法师，等级处于高级，活跃度很高，也肯花钱买装备，当月消费金额1 000元，身份可能是白领，并且他还是某个公会的会长。

用户C，游戏角色奶妈，等级处于低级，活跃度一般，花200元买了一年的会员服务。

用户D，游戏角色盗贼，等级高级，每天登录，活跃度极高，但从未付过费。

具体来看，虽然这些用户中，有人花了钱，有人没有花钱，但反馈是一样。另外，虽然同样是花钱，并且金额有差别，但是学生、白领、工人的消费能力是不一样的，能够承受的消费压力也不同。乐于消费的用户花钱买时间，而不乐于消费的用户则基本没有任何消费，但却热衷于在线，用时间来弥补。

经过一番细致的分析，运营人员大致理解了为什么4个不同类型的用户会有同样的反馈。

用户A，由于角色设计的考虑，战士在现有版本的设计中很容易被其他敌对阵营的玩家压制，同时因为消费能力不足，100元在其日常支出中占了很大的比例，所以用户A理所当然地认为“费钱”。

用户B，由于游戏设计的考虑，法师对怪物的杀伤力高，在游戏中大受欢迎，虽然在线时间不多，但由于花钱买了装备，所以每次上线都非常抢手，一直被拉去打副本。这样一来二去，装备投入、药品投入都很多；因为是会长，他还要花精力去处理公会的事宜，所以他虽然活跃度很高、也愿意花钱，但仍然认为游戏太费钱了。

用户C，由于要赶超等级进度，但又不想花钱买装备，所以看中了一次性买一年会员的额外经验加成，于是一次性投入了对他来说不算太小的一部分收入。

用户D，没钱但是有时间，所以别人花钱，他花时间，同时他可能会在游戏过程中产生了其他消费。

看完这个案例，我想大家已经明白了。是的，我们在进行数据分析的时候，其实想要了解的不仅仅是数据，而是数据背后的用户。

因此，读懂数据的关键是读懂数据背后的人。那么，如何读懂数据背后的人？

抛弃预设立场

分析数据的第一步是要抛弃预设的立场，先不要着急定义数据展现的意义，而是研究数据的波动和波动的节点，通过这一步去确立要研究哪些相关事件，研究用户行为还是系统事件。

最常见的误区是：

“最近的数据好像有点问题啊，找找原因吧！”

“啊？好像产品出了个bug，会不会有影响？那赶紧看看bug被发现的时间！”

“哦！你看，时间吻合的嘛，那就是这个问题了！”

事实上，因为你已经预设了立场，所以你只会去找相关的事件来证明你的推测是正确的，所以，在做数据分析时，一定要避免预设立场。

这一步是定位，但不要定性。

深挖用户行为与系统事件

定位完成后，就要去挖掘对应时间节点的相关事件，包括系统事件（版本升级、服务器错误、系统异常等）和用户行为（时间节点前后一段时间相关联用户的持续行为，比如是否做了什么活动等），通过这一步找出可能造成影响的动作和事件。

尝试换位思考

接下来，不管定位原因是系统还是用户，运营人员都需要换位思考，假设运营人员是用户，在对应的时间节点和对应的事件行为发生时，有怎样的感知、反馈，模拟可能的状态。

需要注意的是，必须要把用户的真实反馈模拟出来，而不是夸大或削弱用户的反馈。必要的时候，可以找一些用户进行调研。通过这一步，运营人员进一步了解数据变化的原因，并对后续整合数据，如何操作进行思考。

整合关键数据

整合关键数据，是指整合可能有用的核心数据，譬如历史数据、关联数据、竞品数据等，最后得出结论：

·造成数据变化的原因究竟是什么？

·有什么办法可以改善或者促进数据的变化？

·总结经验，类似情况再次发生时，应该进行何种处置与预案。

最重要的是，要整合所有路径的数据，串起所有流程去看对应的行为，孤立的一个数据不说明任何问题。

我们举个例子加以说明。

某品牌电商最近成交量下降，为找出其中原因，运营人员需要看哪些数据？

运营人员需要关注的数据大致如下：

·页面流量变化、各渠道入口流量变化；

·登录用户的浏览行为，使用购物车但未购买的用户数、商品类型；

·支付订单页面的蹦失率；

·其他：竞品平台同类商品价格，竞品平台同节点流量变化，网站最近的异常监控报告等。

跳出数据看数据，考验的是运营人员对数据的敏感度，以及通过数据解读背后原因和提出解决方案的总结、归纳、提高的能力。这种做法需要大量的实践经验，同时需要运营人员坚持积累的心态。

运营的核心数据

我们之前已经讨论过内容运营、活动运营、用户运营的基础知识，我们需要知道这些领域的核心数据都有哪些，如何解读这些数据。

内容运营的核心数据

对一个网站（产品）而言，其内容运营的核心数据包含如下几个方面。

内容的展示数据

内容的展示数据是最基础的数据，它的意义和价值在于：提供给内容运营者一个直观而基础的数据，用来展示内容被点击、查阅的情况，从而分析内容是否为网站（产品）提供了相应的帮助，如：内容覆盖人数、内容是否符合用户兴趣等。

内容的展示数据可能包括但不限于：

·内容的点击次数；

·内容页面的蹦失率；

·内容页面的停留时长。

以一篇文章为例，这篇文章的链接被点击了100次，其中，50次点击停留的平均时长为20秒，10次是点击后直接关闭网页，另外40次点击停留的平均时长是3秒。通过这些数据，我们可以了解到，这篇文章的质量可能是不错的。接下来要做的事情是，10次直接关闭网页和40次平均3秒的停留时长背后的用户还看了哪些文章，他们的行为是怎样的。

我们通过这样的分析，可以了解如何通过改善内容的类别、质量，提高内容对于用户的价值及契合度，从而提高内容被展示的次数。

内容的转化数据

内容的转化数据，是相对展示数据而言更深层的数据，它往往用于判断内容是否能够促进用户的转化，比如能否利用内容让用户从活跃转向付费。

我们以一本网络小说为例，从免费阅读转向付费阅读，数据表现出来的该作品的“吸金”能力，就是内容的转化数据。从一定层面上说，这是衡量内容能否带来高质量“粉丝”的一个依据。

内容转化数据可能包括但不限于：

·内容中付费链接的点击次数、付费成功次数；

·内容页面广告的点击次数、广告的停留时间、二次转化成功率。

内容的黏性数据

黏性数据和展示数据相关，但二者有一些区别。考虑展示数据时，如果进一步分析用户重复阅读的次数，那么结合每次阅读的停留时间，就可以得到黏性数据。

对于黏性数据，其实完全可以采用会员管理系统里的RFM客户关系管理模型来进行分析，获得内容或者用户的黏性值和分布，从而指导日后的内容运营工作。RFM模型在本章节中不做展开，有兴趣的读者可以使用百度搜索或进入MBA智库百科去查阅相关词条。

内容的扩散与分享数据

内容的扩散数据或称“分享”数据，是社会化浪潮中一个新增可监测的数据。

内容的分享频次和分享后带来的流量统计，可以说明内容对某类用户的价值和作用情况，这对需要通过分享带来用户的网站（产品），以及需要引爆热点和病毒传播的运营有着重大的意义和价值。

活动运营核心数据

对于经常执行活动运营的运营人员来说，活动运营数据比其他类型的数据都更加重要，而活动运营的数据又非常复杂，我们用2个活动案例来说明活动运营的核心数据的情况，在实际操作中，运营人员需要加入自己的思考。

案例1：某网站开展了一个分享邀请的活动。活动主旨是让老用户带来新用户，可以通过社会化渠道、邮件、复制链接进行分享，新用户通过各个渠道的邀请链接进入活动注册页面完成注册，并进入网站，补填用户资料并完成一次登录，即认为有效。完成有效邀请的老用户和完成注册的受邀请新用户，均可以获赠一件小礼品。

对于此类活动，有几个数据是关键点，比如：

·分享渠道的质量——用来判断下次活动主推哪些分享渠道。

·受邀请用户的注册成功率——用来进行发奖和判断活动质量。

·进行分享的老用户的参与度——用来进行用户分级，判断活动规则对老用户的吸引力，以后如果开展类似活动，应当选择怎样的用户选型。

那么核心数据就会包括：

·各分享渠道的分享次数、分享链接的点击次数、各渠道注册–成功的转化率

·总的注册–成功转化率、用户注册的蹦失节点、用户注册完成后引导过程的蹦失节点。

·参与活动的老用户的总数、分享渠道按照使用次数的分布、使用了2个或2个以上分享渠道的老用户的日常行为表现（如活动前后一个月的行为表现）等。

案例2：某电商网站开展母婴用品折扣活动，希望在活动期间带来2倍于日常销量的销量增长。

此类活动也有几个关键数据：

·广告投放渠道的质量——用于判断目标用户的媒体触点，是未来类似活动的主要投放渠道的筛选凭证。

·单品销量的增长情况——用于判断目标用户对什么样的产品更感兴趣。

·总体销量目标的完成度——用于判断活动是否达到预期。

·各关键节点的转化率——活动页面商品的点击次数–进入页面的流量、浏览–放入购物车/下单的转化率、购物车–付费的成功率、支付成功率。

那么核心数据就会包括：

·分渠道的广告展示统计——展示次数、点击次数、landing page蹦失率。

·用户兴趣点分布——页面商品点击次数、单品浏览量、下单量、使用购物车的用户数和商品进入购物车的次数。

·订单转化率——浏览–下单的转化率、购物车–下单的转化率。

·支付成功率——成功完成支付的订单数/提交的订单数。

用户运营核心数据

用户运营是一个够宽泛的概念，所以用户运营核心数据是动态的、变化的，运营人员在不同的时期需要关注不同的用户运营的数据情况。必须要说明的是，此处仅提到一些基本的核心数据，不代表所有的用户运营核心数据都在其中。

用户注册数据

注册数据可能包括但不限于：

注册用户的规模、增长速度——现在有多少用户，未来何时会有多少用户；

渠道质量——注册渠道有哪些，渠道的注册转化率如何；

注册流程质量——完成注册的用户数、注册流程中用户蹦失节点统计。

注册用户行为跟踪——完成注册后当时用户的行为统计。

用户留存数据

留存数据可能包括但不限于：

留存用户的规模，从注册到留存的转化率——已有注册用户中，多少注册用户会留下来，能否提升转化率，让更多的用户留存。

用户登录的时间、频率——留存的用户使用产品的习惯是登录后使用吗？如果是的话，他们都是什么时候登录，几天登录一次？

用户使用网站（产品）服务的时间、时长、频率等——每次用户使用产品，会停留多长时间，使用核心功能还是辅助功能，使用功能的频率是怎样的。

用户活跃数据

活跃数据可能包括但不限于：

活跃用户的规模、增长速度，从注册到活跃的转化率——留下来的用户是活跃的用户，那么活跃的定义是什么，有多少用户符合这个定义，活跃用户的增长速度。

活跃用户的行为统计——活跃用户使用产品的哪些功能，他们每次使用产品的路径是不变的吗？对于新的功能，他们是如何使用的？

用户使用网站（产品）服务的频率、内容、行为——用户对网站（产品）的功能的使用情况，包括频率等；他们对内容的接受情况。

用户付费数据

付费数据很容易理解，大致包括：

付费用户规模、增长速度、注册到付费/活跃到付费的转化率——这决定了产品的盈利能力，收入增长的速度和宽度。

付费金额、频率等——简单来说，用户在此花多少钱，多久花一次钱？

付费用户的日常行为跟踪——了解用户不花钱的时候的一些行为。

用户流失数据

流失数据包含的内容也很容易理解，大致包括：

流失用户的规模、速度——用户流失了多少？每天流失的速度是10个还是10万个？这决定了产品的生命周期还能延续多久。

流失用户的日常行为跟踪——他们在流失之前做了什么？

用户流失的原因分析——为什么用户做了这些动作之后就会流失？

流失用户挽回策略和效果分析等——能够挽回这些用户吗？什么样的动作对挽回他们有帮助？这些动作可以长期做吗？

想一想

你目前在运营的产品中有哪些数据是比较重要的呢？为什么？

当运营切入产品

运营与产品谁先谁后，这是一个类似“先有鸡还是先有蛋”的问题。最早是没有“运营”与“产品”岗位划分的，大家都被叫作“策划”。后来，开始出现了单独的“产品经理”岗位与“运营专员”岗位的招聘，于是，产品和运营开始拥有各自的发展道路。

那么，运营和产品究竟是什么关系？

有人将他们视为竞争关系，有人将他们视为没有关系，有人将他们视为上下游关系。这些说法都对，也都不对，他们其实就是“很简单又很复杂”的供需关系。

运营需要产品，产品也需要运营。运营需要产品提供场景、工具、环境等；产品需要运营提供用户、内容、活动等。所以，这是一对兄弟，也是一对对手，他们之间会出现优先级的争取、资源的争抢，更会出现双方的协同合作，共同实现目标。

有很多人对此感到困惑，运营应该何时切入产品，产品何时需要运营？

让我们回到运营工作的定义：一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。

所以运营切入产品最好的节点是：产品设计之前。

可能你会有疑问：产品设计之前，意味着还没有产品，运营此时能做什么？一个互联网企业的前进是四个轮子协同运转的结果，这四个轮子是：产品、运营、技术、市场。当然，这四个轮子的启动可能有先后关系，但最佳状态一定是同时启动，然后在不同的时间段，由不同的轮子作为主动轮，其他的轮子作为从动轮，互相推动，实现企业的前进。

那么，运营人员在产品设计之前做什么呢？

答案是：根据产品设计的发展目标（含目标用户、目标市场、阶段规划），进行早期的运营工具设计、运营目标分解、运营切入点选择、运营路线图制作、运营策略规划。

运营工具设计

运营工具的设计，包括但不限于以下内容：

内容方面的需求整理

· 内容管理后台的需求整理

运营人员需要怎样的后台，是一个简单的编辑器，还是一个能够做复杂操作的专属后台？需求方是运营，产品方要协助实现功能，让运营人员有工具可以做对应操作。

· 内容来源渠道的整理

日常的内容从哪里来，是自己原创还是转载，用户是否会参与内容的建设？所有的内容来源渠道都需要整理，并且在运营人员的掌握之中。

· 内容质量与效果评价标准的整理

什么样的内容是好的内容？好内容有什么评价标准，是否可以标准化？对于UGC产品，这一点会决定未来内容的发展方向，以及用户是否会喜欢内容。

活动方面的需求整理

· 活动类型、活动时间节点的梳理

一般情况下，多久做一次活动，活动是否可以模块化？最近一次活动什么时候做？活动会采用什么样的方式，需要产品人员与开发人员提供哪些支持？

· 活动后台的需求整理

活动需要后台吗？如果需要，后台需要哪些功能才能够支持运营工作？

· 活动目标的梳理

活动目的是什么，与产品有关系吗？活动如何体现对产品的支持？

运营数据的需求整理

· 基础运营数据的需求整理

日常运营工作中，需要哪些基础运营数据，是通用的还是个性化的，是否需要特别开发？

· 核心运营数据的需求整理

哪些数据是核心数据？什么时候以何种方式提供？数据来自一个特定的后台，还是定时发送的邮件？

· 关键运营数据的需求整理

哪些数据是关键数据？它们对于产品的价值是什么，对于运营的价值在哪里？数据以何种方式提供，是后台还是邮件？

运营目标分解

经营目标分解是指结合产品的版本上线的节奏、功能定位，分解不同时间节点的运营目标，形成月度、季度、年度的运营目标。

如果此时已经引入了财务管理，运营人员需要提出运营的预算（年度、季度、年度预算），以及预算对应的运营类目（活动、内容、人员管理等），匹配对应的运营目标（花多少钱做多少事，其中的主要环节是什么，核心运营在哪里开展与体现等）。

运营切入点选择

运营切入点和产品的目标用户息息相关。很多人感到困惑，在产品发展初期，用户从哪里来？我的答案是，基于对产品目标用户的分析，通过运营手段引入用户。譬如，虾米的初期用户40%来自豆瓣。

运营切入点除了找对目标用户之外，还包括用什么样的内容或活动去吸引用户。譬如，一个做母婴产品的电商网站，在选定母婴论坛为目标用户之后，就要去选择是以尿布作为品类切入，还是以婴儿服饰切入；是以活动的形式切入，还是以内容（比如导购、分享）来切入。

运营切入点的选择是动态的，运营人员需要根据运营数据的表现来进行尝试与调整。

运营策略规划

虽然运营策略这个词有点虚，但是运营人员需要做的事情非常具体。

产品的目标用户、目标用户的喜好、市场调研获得的热点分析、趋势、技术实现的难度、时间点，这些都是确定运营策略的依据。根据这些依据，加上切入点的动态调整，就会形成一种运营策略，比如：一个社区选择了女性用户作为切入对象、育儿作为切入点，那么在各种母婴论坛、电商网站上，应该选择怎样的运营方式，按照不同的阶段和目标，将用户导入这个社区？这就是运营策略，运营策略的制定非常关键。

当然，有一些产品的运营人员在初创期不懂策略规划，但很幸运地做对了几件事，于是用户量飙升，现金状态极好，但这并不代表早期的运营策略不重要。

在运营策略上，淘宝早期与eBay（易贝）的竞争是一个经典案例。

2003年之前，在国内C2C（个人与个人之间的电子商务）市场上，易趣几乎没有什么竞争对手。但是淘宝的出现打破了这个格局。

淘宝网成立之初，就面临着来自易趣的竞争压力。当时的情况是，2003年6月12日，eBay正式入主易趣。eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线交易市场，而易趣在网上交易尤其在C2C领域一直是统帅。二者强强联手，立志要全面占领中国C2C市场。面对如此实力超群的对手，淘宝网并没有正面迎敌，而是采取了迂回策略。

淘宝网与易趣竞争的第一个策略就是免费。当时其他在线拍卖网站的收费方式主要是三种：交易服务费，成交以后收取交易额2%左右的服务费，不成交不收费；登录费，在线上传的商品都需交纳0.1元到8元不等的登录费；推荐位费（橱窗展示位），置顶或者排在首位等各种各样的推广费用。而淘宝网全部免费。这对于通过互联网做买卖的生意人来说，不啻于天上掉馅饼。因为这就如同在实体生意中，营业税、铺面租金全部取消，这是何等的诱惑。

淘宝网的免费策略让收费的易趣网吃了不少苦头，截至2003年年底，淘宝一共吸收了大约30万注册会员，其中也包含了一部分易趣的会员。

2003年10月，淘宝针对支付风险这个人人回避的市场空白，试探性地发布了“支付宝”服务——买家将货款打入淘宝提供的第三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。

马云2005年就曾预测：“我们甚至可以轻松地卖广告。”3年后，淘宝网数据显示，一季度淘宝网同时在线商品数超过1.4亿件，面对如此巨大的一个市场，马云的确应该对未来充满信心。

淘宝的早期运营策略值得我们认真分析和学习。

获取客户方面，淘宝减少商户端的资金压力，并提供与竞争对手相比并不差的产品，通过商户的快速与大量导入，从而获取初期的消费者。交易方面，在拥有了消费者和商户之后，淘宝就着力于解决用户支付信任问题，通过第三方支付作为担保，解决消费者对网购安全性的顾虑。

正是因为这样的运营策略，淘宝快速地将eBay的商户导入自己的平台，并用消费者认可的方式，构建了交易链条，从而快速促成了交易。

运营路线图制作

如果我们把上面所说的几点都做好了，那么就会形成一张路线图，了解在产品的各个阶段，运营会做哪些事，要达到哪些目标，有哪些资源可以用。

当然，这只是一个非常基础的路线图，并且随着产品的演进和运营工作的推进不断调整与优化。总之，运营不是无根之木，它是有依据，可规划的。

运营与产品的联动

在工作过程中，我发现一个很有意思的现象：产品经理不断简化流程、缩短用户使用产品时的思考时间，让他们的行为更加自然、流畅；而运营人员则不断寻找尽可能多且准确的切入点让用户们多做一件事情，促进用户的转化。

比如，电商运营人员为了提高转化率，让用户在完成“简单快速”的商品挑选之后，“多”做一步付费购买。快捷支付让用户可以快速完成支付，运营人员组合更多场景，供用户选择后进入支付环节。

所以，产品与运营一直是联动的，甚至如果我们继续深入下去，会发现产品和运营之间的联系实在太紧密了，彼此的工作难以区分。对此，我们可以称之为：一体两面、二位一体。

在网站（产品）的发展过程中，这种一体两面的状态始终存在，虽然面向的领域可能不同。而随着时间的推移，懂运营的产品经理更有价值。运营人员在工作过程中，也会根据运营数据的情况，不断向产品经理提供建议。

譬如，某个产品上线初期仅仅满足了用户的基本需求，运营人员通过与用户之间的互动与信息整理，发现了可以由产品解决的用户需求，产品据此开始迭代。在产品开发的新功能中，运营人员再次发现只有两个用户使用频率高，那么，这两个功能，就是产品未来需要强化的方向。而对于其他功能，运营人员就要通过各种不同的方式——宣传、引导、活动等，让用户使用，或者得出结论：这个需求是假的，可以暂缓。

运营与产品的敌人永远不是对方，而是自己与时间。

时间往往与资源挂钩，运营方案无法实现，不是因为技术不够好，而是因为可以调配的资源太少。我相信很多运营者与产品经理都曾被这样的问题困扰，明明是自己先找到的用户需求，先想到的运营方案，可是竞争对手却赶在自己前面做好了一切。很多人会因此慢慢失去动力，行百里者半九十，说的就是这个道理。

运营和产品联动的场景大概是这样的：

某网站产品上线半年，产品经理和运营经理开会，双方发生了如下对话：

运营经理：“老王，我有个需求，希望可以做一个任务系统，用户完成指定的行为后可以获得奖励。我们正在准备方案，本周和老板确认之后就会提出。”

产品经理：“明白了，需求能否说得再具体一些呢？”

运营经理：“我们运营同事可以在后台进行一些配置，之后用户在前台可以看到任务，用户接下任务并完成了指定的行为，比如注册，就可以获得一份礼物，礼物可以是虚拟的也可以是实物。这个需求很简单。”

产品经理：“……这个需求挺复杂的。这样吧，你和老板确认之后，我们再详细聊。我觉得这个需求是有价值的，但是工作量有点大，到时候我们拉着刘大力再聊一次，架构得评估一下，开发人员也要了解。”

也有这样的对话：

产品经理：“李老板，我们正在整理下个版本的需求，运营人员有没有什么建议？”

运营经理：“老王，我们有需求，运营数据中有几个点，希望可以通过产品端实现。目前还有很多老用户使用老版本的App，我们希望可以做一次强制升级，但从策略上来看我们不能强制用户，所以，希望新版本可以增加一个功能，这个功能只有新版本用户才能使用，而且展示日常需求。”

产品经理：“好，下个版本我们原本去掉了一个同步所有社交平台联系人信息的功能，可以把这个功能拉回来，你评估一下这个功能是否符合你的需求。”

还有这样的对话：

产品经理：“老李，最近我们看产品数据，发现用户不常用新功能，你能不能想办法帮我们引导一下？”

运营经理：“可以，上回咱们不是商量了么，新版本新增的功能有点多，我们得分批推进。我们先准备内容文案和活动，然后根据外部资源的情况适时推广。到时候通知你，你注意看一下上线后的数据，如果有效果我们持续做，如果没有效果我们再进行调整。”

当然，也有产品和运营在一起吵个不停，互相制约的。如果这种情况出现，项目可能会难以顺利开展。

如何能够实现产品经理和运营人员一体两面与二位一体，我的经验是：必须让他们有相同的目标。

无论产品经理还是运营人员，他们最害怕的事情就是没有目标。如果大家一起加入某个项目，却不知道做这个项目的目标在哪里，那就很容易出现互相制约的状况。当然，如何让目标具象化、可执行并且拆解合理，那又是另外一个话题了。

当说到运营目标，我们在说什么

当我们说到运营目标，很多人的第一反应就是KPI。没有KPI，运营人员就会盲目，不知道做什么。可是，当我们说到运营目标，我们到底在说什么？

运营目标不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的。

最近，盛大游戏前总裁、蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时，提出这样一个观点：我认为竞争通常从产品竞争开始，第二阶段是营销竞争，在这个阶段大家拼的是流量，所以渠道极其强势，现在的中国手游行业就处在这个阶段。营销竞争阶段以后，就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销，但对于社区来说，服务沉淀得越久越好。

这段话非常有意思。因为这段话引申出了一个问题：“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的？”同时，也给出了回答：“不同的阶段有不同的评判标准，未必都可量化，也未必都需要量化。”

我们举一个例子，某个产品的运营目标是三年做到行业第一。那么，对于这样的目标，就需要进行拆解。

首先，行业第一是有量化标准的，比如用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准，就需要明确定义，要在哪些指标上做到多大规模，才是行业第一。继续拆分，可以按年度来规划每一年度的运营指标，比如增速、预算。接着拆分，会具体到季度、月度的运营指标。

那么，运营指标会对哪些模块产生影响？

1. 产品定位。包括运营切入点是什么，切入点面对的是哪些用户，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。

2. 产品质量。包括功能指标、性能指标。

3. 产品对运营的支持。要留住用户，既需要好的产品功能、产品体验，也需要得力的运营工具、活动设计。

4. 市场推广。包括对哪些人开放，在哪些市场投放。

5. 商务合作。包括联合运营是否可以事半功倍，商务合作是否要排他等。

6. 财务预算。无论用户数还是流水、收入或者营收，都涉及单人用户的维护成本。财务预算要明确，能否支撑运营目标的达成。

7. 商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要引入投资，在什么节点引入。运营目标拆解之后，这些都会变得清晰。

所以，当我们在说运营目标的时候，我们其实在说一个产品的未来。为了达到这个未来，我们需要各种条件、各种资源的支撑。如果运营目标清晰，不管是产品还是运营人员都很容易找到自己的位置以及产品的位置，决策者可以清晰地找到公司的位置和战略节奏。

当我们还是一个新人的时候，我相信很多人很不喜欢KPI，将其视为一个负担。很多运营者忙于KPI的达成，却很少有人停下来思考：

·为什么会有这样的KPI？

·老板定义KPI的目的是什么？

·我们目前所做的工作能否支撑KPI的实现？

·难道KPI仅仅是一个数值，只要我们实现了就无需再考虑其他方面？

当你开始思考以上问题，你会发现不管你的思路是对还是错，你的运营思维都会打开，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。

当运营人员走到一定阶段，就应当主动思考这些问题。或许当时没有答案，也没有人告诉你对与错，但是持之以恒的思考（请注意，并非一定要找到答案），会让你受益良多。我们务必要了解，只有更多的实践加上思考，才能让我们获得有价值的提升。

想一想

你在产品运营过程中，是否出现过产品与运营创裂的情况？如果有，你觉得问题出现在哪里？

用户习惯的养成

什么是用户习惯

“用户习惯”这个词，更多地出现在产品经理进行用户研究、交互设计的过程中。所谓的用户习惯，更多的是心理学层面上的研究，主要讨论在产品的交互设计中，怎样能够让用户不假思索的使用产品。

运营层面的“用户习惯”，是帮助用户适应运营节奏并形成习惯、对运营活动形成期望。

用户习惯如何养成

如果你玩刀塔传奇，你应该对图8–1并不陌生。

如果你玩魔兽世界，你应该对图8–2中的日历并不陌生。

图8–1

资料来源：《刀塔传奇》用户界面

图8–2

资料来源：《魔兽世界》用户界面

如果你常常购物，你一定知道京东6月18日周年庆，淘宝在11月11日会有大狂欢。

这些就是已经养成的用户习惯。试想，如果京东6月18日不做周年庆活动了，淘宝11月11日突然没有购物节了，用户会怎么样？答案是：不适应。

所以，用户习惯一旦养成，用户自然就会知道6月18日京东商城大促销，那一天会很热闹，11月11日淘宝会“放价”，很多人会从0点开始抢便宜货，甚至提前几天把要买的东西放入购物车。

用户习惯养成的第一个要点是持续，持续并不等于一个活动做一年，而是每到这个节点，你都有对应的运营策略。第二个要点是固化，固化不等于每到这个节点你都做同样的事情，而是每到这个节点你会让用户有相似的感知。譬如“双十一”之于“网购便宜”，如果今年“双十二”阿里巴巴继续做线下活动，那么到2016年的“双十二”前夕，用户就会开始期待。

用户习惯的养成需要持续、固化的运营策略和运营节奏。那么，我们有没有办法形成一些运营规范与规律呢？比如游戏带给我们的启发，日历是一个很好的方式。对于运营来说，如果你想告诉用户你的节奏是怎样的，你可以尝试展示一个日历，在这个日历上，不仅有未来即将发生的运营事件，还有以前发生过的运营事件。

这样做的好处很多。

· 对于产品，可以沉淀运营机制，形成运营规范。

这个道理很简单，如果有这样的系统，运营工作就会大大简化，一次性完成一个周期的运营策略准备，无论运营人员如何更替，这种机制会留存下来，形成运营规范。

· 对于用户，可以明确认知，养成用户习惯。

用户只要进入产品，就可以通过一个日历对运营节奏一目了然。当然，这并不意味着你的运营节奏不能变化。当一个突发热点出现时，你可以做相应的调整。由于简化了日常工作，这一反应会来得更快。

2015年2月，关于一条裙子究竟是蓝黑还是白金的讨论，就是一个突发热点。有一些公众账号的反应非常及时而且有趣，譬如杜蕾斯官方微博。

图8–3

资料来源：杜蕾斯新浪官方微博

可能有人会质疑，这有什么技术含量么？当然没有，但是这样快速的反馈带来了绝佳的效果，这条微博被转发3 000多次，而它前后的微博只有两位数的转发量。

我相信下一个热点出现的时候，它的用户一定会第一时间搜索，杜蕾斯又推出了什么有趣的内容。

运营人员应该做什么

培养运营层面的用户习惯，运营人员可以做以下尝试。

·将自己的运营计划从1天、1周，提高到1月、1年的周期。

·对关键节点进行长期运营策略设计。

·保持与产品人员、开发人员的沟通，善用资源。

·养成观测数据的习惯。

·保持对竞品的关注，做差异化的运营准备。

教育用户还是贴近用户

之前曾和几位朋友聊到一个话题：如何教育用户？

这个话题很有意思，我们首先需要弄清楚：

·什么是教育用户？

·用户真的需要被教育吗？

·什么时候需要教育用户？

·应该怎样教育用户？

下文我们一一展开讨论。

什么是“教育用户”

我所理解的“教育用户”，是指对用户进行合理、有效的引导，使用户更好地使用产品、参与运营。那么，首先就要定义什么是合理、有效的引导。

一个产品开发完成后上线，是否一定需要做新手引导教程？

一个活动上线后，是否一定要做一个专门的FAQ来解答用户疑问？

我认为不是必须，但是必要。

如果你的产品设计符合用户习惯，每一个动作都可以让用户获得对应的预期，那么新手引导教程并非必须要做，但是为了防止初次使用类似产品的用户不明就里，你应当设计好新手引导教程，供有需求的用户使用。

如果你的活动设计没有复杂的规则逻辑，用户操作简便，反馈及时准确，那么你做不做FAQ的区别不大。但是，为了防止有一些用户初次参与类似活动，对其中的细节有所疑问，或者活动页面的文案可能容易引起歧义，你需要设计好FAQ交给客服人员，方便他们在面对用户咨询时给出答案。

当然，这里也有特例。譬如，你设计的产品在某些细节功能上和另一款用户基数更大的竞品有差异，那么你必须做新手引导；譬如，你设计的产品迭代时，有大量的功能改进，那么你必须做新手引导；譬如，你设计的活动涉及复杂的规则，那么你必须准备详细的FAQ。

通过上述分析不难发现，“教育用户”就是在培养新的用户习惯。

让我们设想一下：如果你是一个游戏爱好者，你很清楚每周三凌晨是系统维护时间，你是否会很自觉地在系统维护之前，退出游戏？如果你是谷歌或者百度的深度用户，你很清楚每到节日谷歌和百度都会出现有趣的应景的Doodle（通过装饰公司Logo来纪念特定节日或事件），你是否会在这一天第一时间前去观赏？如果你是一名车主，你是否会严格按照说明书或者4S店人员的建议，定时保养车辆？

用户无时无刻不在被“教育”，区别在于有些是用户喜欢的教育，而有些是他们厌恶的教育。哪些教育被用户喜欢呢？有趣的、有用的，可能带来实际利益的教育行为。而哪些教育是被用户厌恶的呢？呆板的、故作玄虚的、频繁的，让用户认为浪费时间而没有获得任何收益的教育行为。

这两种都有实例。我们看一个坏的例子。

2014年支付宝移动端一直保持高频率改版，每一次都对视觉和布局进行调整，此举让用户审美疲劳，甚至有人在知乎提出这样一个问题：为什么支付宝移动端经常改版，而且每次改动都涉及结构及视觉，这是出于什么原因？

譬如7.x的版本，支付宝移动端下方的4个Tab分别是：支付宝、账单、资产、安全，而8.x就变成了支付宝、服务、探索、财富。这种变化每一次都伴随着对用户的教育，否则用户就会对新的操作产生困惑。

更坏的例子是唱吧。

我在2012年曾经使用过唱吧，但后来删除了。2015年年初，我重新下载了一次唱吧，发现和我记忆中的唱吧相比，这已经是另一款产品了——不管是产品的界面、体验还是产品结构，都更强调社区的概念。但问题是，唱吧没有做新手指引。我花了很长时间寻找我以前录过的歌。我不知道是怎样的数据结果让唱吧放弃了做新手指引——我在这里说的新手指引，可不是打开产品后的几张图片。

让我们看一下好的例子。

手机QQ就是一个好的例子，这么多年，我装了卸、卸了装，都不需要引导，因为核心功能始终在最显著的位置，而操作方式也几乎没有变化。除了有一年春节我在PC端上找发红包入口，之后发现只有手机QQ有该功能。

用户真的需要被教育吗

在谈用户教育之前，我们要先弄清楚一个核心问题，用户真的需要被教育吗？

这个问题其实众说纷纭。每一位产品经理、每一位运营人员，甚至每一家公司，对此理解都不同。我的观点是：

·如果你的设计（无论是产品功能还是运营机制）符合用户的预期，那么用户是不需要被教育的。

·如果你的设计不符合用户的预期，并且你打算通过这些设计差异与竞争对手保留竞争优势，那么用户是需要被教育的。

从这一点上说，用户是否需要教育，取决于你的设计。

什么情形下需要教育用户

在如下几种情况夏，你需要考虑对用户进行教育：

· 产品大改版，很多功能发生了改变。运营人员必须让用户清晰地了解并适应这些改变。

· 产品没有大改版，但增加了新功能，或在某些特性上有大的改进。运营人员必须让用户清晰地了解并爱上这些改进。

· 产品未改变，但是运营端调整了机制、新增了活动。运营人员必须让用户清晰地了解并理解这些设定。

· 新用户进入，产品设计可能和市面上的同类产品有较大的区别，运营人员必须让用户清晰地了解并认可这些差异。

· 老用户回归，产品已经发生了很大变化。运营人员必须让用户清晰地了解并熟悉这些改动。

除了以上五种情况之外，在其他情形下，运营人员没有必要刻意地去尝试用户教育，请注意我说的是“刻意”。

而上述五种情况可以依托产品设计，遵循一定的逻辑展现给用户。所以，对于运营来说，更多的是想到这些场景并提出需求。当然，如果产品也能够同时提出这些需求，那是再好不过的。

应该怎样教育用户

既然说到了教育用户，那么怎样教育用户才是好的呢？我们通过几个图说明一下。

图8–4

资料来源：去哪吃App

图8–4是去哪吃App的截图，长按那个“约”字按钮，你可以通过它和附近的人约定一起用餐。

如果你未开启定位，按下按钮之后会出现这样的提示，如图8–5。当然，这个界面可以进一步完善，增加一个提示：“如何打开定位？”

图8–5

资料来源：去哪吃App

图8–6是Passbook（一个苹果公司开发的应用，用于整合来自多类服务的票据）的截图，在用户的Passbook为空的时候，它是这样引导用户的。当然，此处大段文字的处理并不理想，但足以让我了解这个App可以帮忙管理凭证了。

图8–6

资料来源：Passbook App

图8–7是饭本的截图，当某一条点评下面没有评论的时候，它是这样提醒用户的。当然，如果同时有一个箭头指向具体操作的位置，会更好，或者用户直接点击“暂时还没有评论”区域就弹出编辑文本界面，会更加完美。

图8–7

资料来源：饭本App

图8–8是百度知道的截图，顶部的“签到”按钮及文案教育用户：每天点击这个按钮签到，就可以“+10财富值”，而“等你答”tab上的红点，会提醒用户这里有新的内容展示，如果你点击了，见图8–9。

图8–8

资料来源：百度知道

你会发现，“我的任务”旁边有可领取的奖励，用户完全可以按照提示一直进行操作，简单明了。

图8–9

资料来源：百度知道

图8–10是百度魔图的截图，2015年春节，百度魔图多了一个“帮你求红包”功能，用百度熊和一个“NEW”（新）的标签，教育用户“这是一个新的功能”。如果你点击了，请看图8–11。

从这个角度来看，百度和旗下产品的用户教育做得还不错。

图8–10

资料来源：百度魔图

随手选的这几个例子，并非他们对用户的教育做得足够完美，但相比起你打开一个App时完全没有引导、没有提示、没有提醒、没有教程，只能靠你自己摸索的情况，这几个例子做得更加贴近用户。

满意度无法通过运营进行衡量，但始终作为一个指标指导着运营工作。

图8–11

资料来源：百度魔图

此时你应该会明白，为什么2015年春节支付宝红包设计的打地鼠游戏会被用户诟病，原因很简单：没有教育用户，更别提教育效果；用户操作与结果预期的差别太大。

所以我们要明白，教育用户的目的是引导用户的预期，使其符合操作后应获得的反馈预期，这是管理用户满意度的一种方法。这种方法需要灵活应用、见缝插针。

想一想

你遇到过哪些产品，在教育用户方面做得很好或者很差？好在哪里？差在哪里？

随着生活水平的提高，智能手机的普及率也越来越高，由此引发了几个现象：

· 智能手机用户中，超过半数用户的换机频率缩短至18个月。

· 用户对手机App的依赖度显著提升。

· 新App陷入“长尾困境”，难以传播和占据用户手机。

那么，移动端的运营，究竟要怎么展开？

流量，在哪？

Web时代，不管是投资人还是运营者都十分关注流量，谁的网站流量高，谁的规模就大，谁就有可能成为市场的领跑者。而到了移动互联时代，事情似乎并不这么简单。

如果说Web时代是聚合流量然后分发，App时代就是将零散流量聚合，看起来似乎差不多，只是入口变为出口，但实际操作手法却大相径庭。做Web，只要你能和入口保持良好的关系，拿得到推荐位、广告位，买得起关键词，合作起来风生水起，流量哗哗地进，当然，是否留得住用户又是另外一个话题。而做App，你除了要和入口（商店）保持良好的关系，拿到首发、推荐之外，还要有切实有效的办法从各个分散的入口导流。而且，这直接考验你留住流量的能力，因为App的流量一旦流失，挽回难度比Web要大得多，原因很简单，因为Web用户关闭的是浏览器，只要入口还在，就能想办法挽回用户，可App用户流失，删除的是应用，应用一旦不再出现在用户的手机屏幕上，想要挽回用户，那付出的代价就太高了。

所以，Web的流量越多越好，而App的流量越稳定越好。哪怕你只有100个用户，服务做得好，依然有机会拥有10亿用户；反过来，哪怕你有10亿用户，但是用户不稳定，今天来明天走，可能最后连100个用户都留不下。

移动端运营简直让人煞费苦心——如果在Web端上投入，用户总归会来，可App端远远不是这么简单的。

张小龙在微信公开课上分享了这个数据：“20%的用户在微信公众号中挑选内容，然后80%的用户在朋友圈阅读这些内容。”来自友推的数据表明：有超过半数的手机网民使用过移动应用中的分享功能。社交应用带动了社交分享量，使得移动互联网爆发出巨大的潜能！

越来越多的用户养成分享的习惯，未来分享组件将会成为App的标配。在社交分享平台的排名上，绝大多数流量仍然集中在几家主要社交网站和App应用，其中微信、微博、QQ位列前三，而微信的分享回流率最高。这样看来，朋友间的口口相传，居然比传统的营销手段更有效果。

App获取用户的入口主要有如下几种。

·应用商店的推荐、推广位。

·与其他App的换量互推。

·积分墙。

·品牌手机预装。

·各种排行榜。

我们逐一进行分析。

应用商店的推荐位和广告位

运营团队中，应该由一个拥有相关资源的App渠道经理专门负责应用商店的推广。他需要了解产品、需要和各商店有良好的合作关系、有核心圈子能够获取最新的渠道信息、善于沟通能够争取到好的资源，一个好的App渠道经理，对于产品及运营的帮助是巨大的。

如果你没有这样的人选，那么你需要培养能够胜任的运营人员。举例来说，小米应用商店是一个不错的渠道，如果你能够通过App渠道经理获得一次首发，那么通过首发带入的装机量可能是几千个，甚至上万。如果你拿不到首发，那么，你将花费更长的时间来达到同样的效果。

与其他App的换量互推

这一点本身不用说得太细，和Web上的交换链接类似，但和交换链接不同的是，交换链接考虑的是对方网站的PR值、曝光度，换量互推则更多地考虑用户的重合度以及产品对构建用户信任的帮助。

在换量这一点上，首先，需要考虑双方用户群是否吻合。譬如，网购产品如果和游戏产品换量互推，效果可能就不太好，而游戏和游戏之间的换量互推，效果就比较好。其次，要考虑对方产品的用户是否信任产品，因为换量的最终目的是让对方用户安装自己的应用，所以，如果用户对产品本身不信任或者用户黏度不高，这种互推往往效果很小。

同时，你还需要考虑对方换量放置的位置，不宜藏得太深。

举例来说，百度地图也有应用推荐，但这一点很少有人知道，它的入口在“我的——设置——应用推荐”，用户需要点击三次才能看到，这种换量的效果可能将大打折扣。

最后，对于通过换量获得的用户，你需要用相当棒的引导和策略让他们可以留下来，并转化为活跃用户甚至付费用户。

积分墙

积分墙和换量互推比较类似，但操作方法却不同。积分墙可以不考虑用户吻合度，当然，积分墙的积分获取规则要明确，是安装获取积分，还是激活获取积分，或者通过一定步骤的操作获取积分。积分墙由于需要花费成本，所以必须谨慎对待，以免投入了却没有带来效果。

在一些案例中，积分墙的问题在于用户群体不吻合，所以投入金钱但效果一般，甚至很差。

品牌手机预装

预装的好处是成本低廉、安装量大；预装的坏处是，用户可能很抵触预装App，他们可能不会激活这个应用，甚至删除，当然，如果你的产品是一个针对大众需求的工具应用，那么就不用担心了。所以，品牌手机预装是一把双刃剑。

另外，预装App的用户其升级动力并不大——很简单，如果激活的用户少，升级的用户就更少了。因此，如果需要使用这样的渠道，运营和产品人员需要更多地关注产品本身的功能与逻辑，关注产品是否能够解决用户的需求，以及是否能够更好地解决用户的需求。

各种排行榜

因为排行榜这一方式目前来说相当弱势，所以不再展开分析。

移动端的运营

当内容从桌面走向移动

随着近几年移动互联网的热潮席卷中国，不管是微博、微信，还是各种新闻客户端、内容社区，都在手机这块小小的阵地上极力参与竞争，以谋求新的市场。

移动端和PC端相比，内容运营的根本并没有改变——凡是内容运营，其核心竞争力都依然是内容的质量、时效等。但是有一点发生了变化：基于内容的用户互动越来越多，社交力量开始显现。

试想一下，神经猫在微信上的传播效应如果应用在某一个内容社区，会发生什么？神经猫这种应用无根无源，拥有巨大但难以转化的流量，但是如果放在一个好的内容社区，其效果可能会相当惊人。

因此，我们也不难理解网易新闻客户端与腾讯新闻客户端之争，以及今日头条、澎湃新闻的异军突起。我们也很容易理解天涯为什么要把论坛客户端化，还加入了一堆社交元素，虽然其效果一般，但思路却是对的。

在此我要重申一点，任何产品都可以有内容，关键在于你希望用内容做什么，以及如何通过内容运营获得收益。我们不难看到移动端的内容运营载体，比如微信公众号、微博、某些内容App或者其他App上的内容。

我仍然以我自己的微信公众号为例。

我最初的做法是收集用户希望了解的内容，每日解答，不分时间和类型。一段时间后，我发现效果并不好，并且每天的更新花费很多精力。

于是我换了一种做法，对大家提出的问题进行归类，然后按照一个固定的时间表，以周为单位来发布内容，并且在每天的文章末尾征集用户感兴趣的内容并在下一次更新中有选择地完成。

一段时间之后，读者形成了习惯，微信公众号的关注者和互动也愈来愈多。

这个案例说明了什么问题？很简单，移动端内容运营的第一步依然是定位。说到定位，就会产生两个要求：针对性和延续性。

针对性是指你的内容是给谁看的，是如何体现出针对性的，要让看内容的人满意，才有可能让他留下来。

延续性是指你需要坚持你的内容定位，让用户习惯，从而产生忠诚度，愿意停留在你的平台上，甚至通过各种运营手段的叠加，让用户爱上这里并愿意主动分享。

移动端运营的第二步是加入社交元素。这是最有意思但是最麻烦的一点。

举一个有趣的例子，一个叫作“乡土乡亲的茶铺”的微信公众号，有兴趣的朋友可以去看看这个做电商的微信公众号是怎么把社交元素加入内容运营的，已经到了疯狂的状态。

移动端内容运营应当把握的原则是快速反应，包括对热点的快速把握、对用户反馈的快速响应等。

举一个互联网之外的例子。Zara（飒拉）在“9·11”事件发生后的两周内快速反应，推出了悼念、哀伤主题的服装。

2001年“9·11”事件发生后，美国人遭到沉重的打击，因为心情沉重，很多人不愿意穿鲜艳的衣服，倾向于选择黑、白、灰色系的衣服。Zara敏锐地抓住了这一变化，在15天内设计出了一套暗色系服装，并在西班牙工厂实现少量生产，然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花几个月才能设计出下个季度的服装，当他们也注意到了这种需求的变化，开始设计并生产同类型的服装时，已经迟了。因为圣诞节到了，美国人渐渐走出了“9·11”事件带来的悲伤情绪，开始穿着红色或绿色等喜庆颜色的衣服，他们错过了最好的销售时间。

在移动互联网时代，用户的时间已经被各种应用切割得非常细碎，只有对热点快速把握，对用户反馈快速响应，才能牢牢地抓住已经定位的用户，提供持续的、有针对性的内容，从而获得更多优势。

当社交撞上内容

当社交与内容结合，我们可以看到很多变化。

图9–1

分享

这是最基本的层次，社交一定会为内容带来更多的传播和扩散，这一点毫无疑问，几乎所有做内容的平台都做到了。

现在分享的方式也多种多样：有的公众账号提供心理测验，必须分享后才能看到结果；有人将内容发到微信群，再发个红包求转发。

我们已经了解，其实用户很懒，看到好内容不一定会主动分享，这就需要运营者设计激励措施。

互动

互动比分享更深入，包括内容与用户的互动，用户与用户的互动。互动会带来什么？

互动会带来内容的精准度、针对性的提升，增加内容消费者的黏度，树立品牌的口碑。当然，这些都是基于良性互动，如果互动是负面的，则会带来相反的效果。

2014年12月底之前，微信公众号的内容是不能评论的，只能阅读、点赞和分享。微信开放评论功能，标志着微信公众号的内容真正走向了互动阶段，如图9–2。

信任

运营到一定阶段，用户就会对产品建立信任。建立信任所需时间的长短并非运营可以控制，但运营可以关注用户的行为以确认是否已经达到信任的程度。

对产品信任的用户，会为产品带来更多价值，这些价值可能体现在口碑的传播上，可能体现在新用户的引入上，也可能体现在用户的活跃上。

忠诚

忠诚实际上是信任的延续，只有信任产品的用户才可能对产品忠诚。

对产品忠诚的用户会表现出极大的热情参与到产品的迭代与运营中，甚至成为产品的一部分，贡献出更多的价值。

营销

有人会将营销置于忠诚之前，我对此有不同看法。当然，也许有些内容不需要信任与忠诚即可达到营销的目的，但是内容运营要用心。尤其是当很多内容越来越不用心的时候，用心的价值就体现出来了。

既然移动端的流量超过50%来自于社交平台，那么，社交平台针对内容、活动、用户的运营又该如何展开？如果我们说“阅读”动作对应“分享”，“评论”功能对应“互动”，“点赞”功能对应“信任”，每天都打开甚至每篇都转化的动作对应“忠诚”，我们就可以推测出微信公众号的运营应该如何进行。

图9–2

资料来源：微信公众号“丁香医生”

我们分析两个案例。

案例一：潮妈辣爸亲子团

“潮爸辣妈亲子团”是我在盛大的同事创立的。他之前是一个设计师，辞职创业做了这个微信公众号，围绕上海的中产有孩子的家庭，做周末自驾游产品推荐、演出票务的信息推介和购买以及玩具推荐等。

图9–3

资料来源：微信公众号“潮妈辣爸亲子团”

他用了半年时间，积累了12万粉丝，流水达到50万元左右，毛利率大概10%。我问他采用了什么办法，可以在短短半年时间吸引12万粉丝？他的答案是“笨”办法。

项目前期，他做的是一个亲子摄影网站，积累了一批种子用户。这批用户都是孩子的父母，经常在QQ群交流，用户关系维护得很好。

项目中期，他转变方向，改做亲子自驾游产品的推介。由于他在这个领域有亲身体验，因此内容做得比较真实。他先把微信公众号开放给了种子用户，然后请种子用户在朋友圈传播。很快，由于他坚持内容组合，坚持核心产品的原创，他在短短的半年时间收获了12万粉丝。同时他也和上海周边的酒店与旅游产品建立了良好的关系。经他的微信公众号推介的儿童剧票务，转化率也相当高。

因此，虽然受到资金、人力等因素的制约，他的创业项目并未出现爆发式发展，但一直很稳健。

在这个案例中，我们会发现，虽然创业者用的是“笨”办法，但是效果并不差。我们总结如下：

· 从运营的角度来说，虽然渠道变了，介质变了，但是内容运营的基本方法并没有变。

· 移动端的内容要更专注、质量更高，同时不能局限于内容方面的运营。

· 由于社交功能的引入，好的内容被传播的可能性更高，传播后获客成本可能更低。

案例二：张记杂货铺

我从2015年2月26日开始运营“张记杂货铺”，4月13日收到微信团队开通“原创保护功能”的邀请，5月19日第一次原创文章阅读量破千，5月26日订阅读者超过4 000人。

在运营过程当中，我总结出几点经验：

· 坚持做原创内容。这个微信公众号的内容定位是互联网运营，并且坚持发布原创内容。

· 保持高频率更新。这个微信公众号的内容供应频率是每天更新一次。

· 读者留言必回并开放评论。鼓励用户留言，并对用户留言中有价值的问题进行总结并转化成内容；在获得了原创保护功能下的评论功能后，不阻拦用户的评论，并依然保证每条评论必回。

一般情况下，订阅读者与阅读量的转化率是10%，如果按照这个比例，我发布的每篇文章的阅读量基本上是行业内平均阅读转化率的2倍甚至3倍。这一点让我非常意外。

总体来说，移动端运营有如下特点。

第一，从分享的角度来说，移动端的分享更容易，通常只需三步操作，如图9–4。分享的门槛也更低。但是降低门槛反而提高了对内容质量的要求。用户接触的信息越来越多，只有足够精彩的内容才会受到用户的追捧。当然，如果你拥有一些传播渠道资源，那又另当别论。

图9–4

第二，从互动的角度来说，移动端的互动更简单，往往只有一两个动作，但是用户点赞的成本不低。

第三，从信任的角度来说，移动端由于增加了社交功能，用户建立信任的时间缩短，但对种子用户的忠诚度要求更高。

第四，从忠诚的角度来说，只有用心的服务才能换来客户的忠诚，这一点并没有因为移动端的特点而有所不同。

第五，从营销的角度来说，如果不用心做内容，营销效果也会打折扣。

用笨办法解决新问题

所谓“笨办法”，并不是指不聪明的办法，而是指比较稳妥的老办法、经过实践检验的办法，这种办法看起来平淡无奇，但实际上暗藏玄机。所谓“新问题”，是指新领域里碰到的问题。

相信很多互联网从业者都看过一张有关人性弱点与互联网服务的思维导图，也有很多文章谈运营要抓住人的七情六欲，这些道理都对，但都仅代表了一个方面。

实际操作中，很多产品喜欢抓住人性的弱点，乐此不疲地进行各种方式的触达与转化，结果运营人员疲于做各种活动，却并没有让用户满意。最常见的有：游戏产品利用人性的虚荣、贪婪，追求各种各样的付费转化；电子商务网站通过各种优惠、折扣刺激用户消费；各种小广告引导用户点击。

从运营的角度来看，这些所谓的人性弱点是一直存在并且对运营有巨大帮助的。但同时，我们也应该看到人性中的优点。那么，在传统互联网中使用的运营手段，是否可以在移动互联网上使用呢？移动互联网是否可以针对更加积极的人性优点来开展运营呢？

答案是肯定的。

知乎的移动端和PC端有着完全不同的属性。

知乎的PC端，让人有回答、写作及进行各种操作的冲动，而知乎的移动端则更着重于阅读。阅读的同时，并不妨碍阅读者去点击“赞同”、“反对”、“感谢”、“没有帮助”，这对内容供应者是一种正向或者反向的激励。

另一个案例来自社交网络中的游戏。

Candy Crash是欧洲游戏公司King出品的一款消除游戏，它从一开始就是为移动端而生的。海外版本支持Facebook账号登录，国内版本支持微信与QQ账号登录。

在游戏中，有一个生命值的设定——当然，这种设定在社交网络游戏中是司空见惯的。而生命值设定的初衷就是让用户互相赠送额外的生命值，以鼓励他们继续进行游戏。这是生命值的第一层作用。

第二层作用，则很明显是为了鼓励用户将自己的朋友拉入游戏。

从这个设计本身来说，它兼具了人性的善与恶两面，因为如果你在游戏中没有好友，那么这与单机游戏也没什么区别。正因为这样的设计，让好友也一同进入游戏，事情开始变得有趣了。你和你的好友可以互相赠送生命值，让彼此获得更多的游戏时间。

在这个模型中，游戏本身、游戏者都会获益。因此我认为这是一种正向的激励。

第三个案例是内容准备期的案例。

知乎与Quora（一个问答网站）是两个非常典型的内容社区。

在初期的内容准备中，二者都采用了类似的方式来获取最初的内容，这个做法非常简单。产品的创始人与工作人员先行在社区生成一部分内容，当内容达到一定的临界值，逐步开放给外部用户进入。这样做的好处有两个：第一，当外部用户进入时，其中已经有为数不少的内容可以直接查看。第二，外部用户根据初始内容的形态，提供符合产品需要的内容，也就是建立了初步的内容规范。

除此之外，运营工作中，还有许多其他笨办法，譬如：

· 以内容为主的产品，需要运营人员先提高内容的质量。

· 以用户为核心的运营，需要与用户真诚、及时的沟通。

· 活动设计要脚踏实地，符合用户的需要。

· 界面炫、互动酷仅仅是噱头，关键还是运营者是否用心建立与用户的联系，促成用户与产品、用户与用户的互动。

移动运营的繁与简

化繁为简

运营工作很繁琐，我们需要把握尺度。但移动端的运营更重要的是化繁为简。我们以一个活动为例。

辣妈帮在2015年6月1日做过一个活动，活动目的很简单：让用户投票赢取优惠券，优惠券在下载App后可以使用。

活动通过微信传播，但用户点击了活动链接后，马上弹出一个页面，如图9–5。

用户此时会有点儿疑惑，因为与其他同类活动不同，这个优惠券的额度是未知的，需要去“抢”。用户点击“去抢优惠券”之后，首先看到了如图9–6、图9–7的界面。

图9–5

资料来源：“辣妈帮”微信活动页面

图9–6

资料来源：“辣妈帮”微信活动页面

在这里出现了几个问题：

· 界面太花哨，重点不突出。用户要花很长时间才能发现需要投票。

· 用户找不到在哪里进行投票。

· 表达不清晰，用户不明白是为一类商品投票，还是为单品投票，是为了组合投票还是为了虚拟形象的表述投票。

· 篇幅太长，用户要下拉很久才能看完全部内容。

图9–7

资料来源：“辣妈帮”微信活动页面

移动端与PC端的活动设计有很大区别。PC端的运营可以花哨、设计很多包装与噱头，因为屏幕较大操作方便，用户有时间去了解活动细节，而移动端的运营要直截了当，操作便捷，用户付出的成本越少越好。原因很简单，用户不会花时间在一个相对较小的空间（手机屏幕）仔细阅读活动说明，所以长篇大论是不合适的。

现在我们切换一下场景。

大众点评2014年年底在移动端做了一个新年红包活动，在微信朋友圈转发得异常火爆。我问过参与活动的朋友，发现几乎没有人看过这些规则，而这些规则其实是需要用户了解的，譬如几个关键词：先到先得、掏空、最高、随机、账户、抵用券。

图9–8

资料来源：大众点评手机端2014年年末新年红包活动

如果你做过活动运营，仔细看完这些规则，相信你会明白大众点评做这个活动至少有以下目的：

1. 签到得星星——提高客户端的活跃度（提升活跃）。

2. 分享集星星——增加社会化分享的扩散（增加新客）。

3. 消费换星星——回馈团购客户（维系老客）。

4. 抵用券放进账户，仅限手机端使用——带来手机端二次消费的可能（提高复购率、提升手机端支付用户数）。

我经常对自己团队的运营新人说：从简入繁易，从繁入简难。那么，如何才能从繁入简呢？大众点评图9–8所示的活动其实很有代表性。如上文的分析，通过这个活动，大众点评希望同时达成多个目的。因此，才会设计如此复杂的规则。当然，对于运营来说，投入一大笔钱做活动，自然希望可以把这笔钱的效果发挥到极致，这一点无可厚非。集中做一个活动，而非分散地做多个活动，也是活动运营中最常见的做法——集中一点更利于达到突破效果，多个活动的效果分散且风险更不可控。

这样做的理由很简单：第一，运营要有计划，分阶段达成不同目标。第二，运营要有条理，逐步推进各种数据的达成，更利于用户形成习惯。第三，运营要有方向和相关联，如果能够通过一个奖励或者一个动作形成一条逻辑线让用户操作，就不要拆分成多个。这3个理由都是运营实现从繁入简的必要原则。

如何化繁为简

一个新的应用既需要引导用户打开，又需要用户注册激活，还需要用户留存活跃，甚至需要用户转付费。但我们要从运营和产品两个层面逐步达成这些目标，而不能想着毕其功于一役，一蹴而就。

产品人员需要和运营人员保持密切的沟通，确定哪些运营工作可以通过系统来完成，譬如，针对特定的用户行为给予的用户奖励就可以通过系统来实现。运营人员同时需要保持清醒的头脑，计划好每一个阶段需要达成的运营目标，并围绕目标进行运营。

在这里，要特别注意，如果要设计等级、积分、称号体系，一定要遵循先通过初始数据获取模型、再逐步上线并设置好调节阀的步骤。这就是我们通常说的内部测算与建模。对用户激励的测算与建模，是运营中比较繁琐的工作，而供用户了解、使用的展现方式则要简单。

我们开始会设计一些行为数值，先通过系统中已有用户的行为去获取初始的行为数值统计，然后再基于一些原则，譬如成本控制、覆盖度预测等方法，去调整这些数值，直到上线运营。在运营的过程中，逐步开放行为，并不停地对模型进行修正，直到这一套体系可以成熟地自行运转。这是繁琐的部分。

用户看到的是有哪些行为可以获得奖励，一段时间之后又有哪些新的行为可以获得奖励。这是简单的部分。

运营活动中涉及的行为和对应的奖励，活动初期可以不对用户公开，方案成熟后再面向用户宣传推广。运营工作绝不是日复一日的重复劳动，而是结合运营数据，不断改进与提升的过程。不管是移动端还是PC端，都是如此。

让用户看懂活动内容

虽然运营是一件繁琐的工作，但是一旦你要基于用户设计运营方法，不管你背后的逻辑多么健全、规则多么详尽，你都要考虑到用户接触这些运营内容时，是否感觉活动流程自然、是否能快速看懂活动规则。否则，活动流程就有问题，需要重新推敲。

我们以易到用车的活动为例。

易到用车使用了H5（第五代HTML，也指用H5语言制作的一切数字产品）页面作为活动展示页面，见图9–9—图9–12。

易到用车用了4屏页面，把活动说得清清楚楚。

·活动时间：即日起到3月2日（如果把起止时间说清楚就更好了）。

·活动规则：填入个人资料进行报名，活动期间抽奖，限500名用户。

·奖励发放/可用时间：活动期间至3月6日。

图9–9

资料来源：易到用车App

图9–10

资料来源：易到用车App

首先，这个活动可能是和宝马的联合活动，目的是尝试进行潜在客户分发（对宝马汽车有兴趣的用车人信息应该会提供给宝马公司，供销售车辆使用，譬如回访用户的乘车体验，并借此了解用户的购车需求以及对宝马品牌和产品的认知）。

图9–11

资料来源：易到用车App

其次，虽然活动同样采用了收集用户信息的传统方式，但其包装并不令人反感，相反，没有乘坐过宝马汽车的客户，也会为了体验宝马的乘坐感受而留下信息。

图9–12

资料来源：易到用车App

第三，用户的操作成本很低，只要用户不反感提供个人信息，那么对于用户来说就是简单填写信息而已。

尽管这个活动的效果无法估计，但该活动的设计值得借鉴。

2015年除夕夜的红包大战曾被各大媒体炒得沸沸扬扬，抛开官方提供的数据，不管支付宝红包2亿多的收发量还是微信红包10亿多的收发量，相信双方的运营人员更关注的在于这些红包发放之后的去向。微信支付的运营人员应该会关注有多少人收到微信红包后将金额提现，甚至转入支付宝，而不是作为零钱使用；而支付宝红包的运营人员则会关注这个活动带来了多少关系链，以及支付宝红包后续应该如何进行调整，让它更符合客户的预期和习惯。

在移动端开展活动，不仅仅要关注活动当期的效果，还应该关注用户的后续动向。当然这是所有运营活动之后都需要运营人员密切关注的内容。毕竟，活动更像一个催化剂，而不是发动机。如果你的用户只有在做活动的时候才会活跃，那么产品一定存在大问题。

红包大战

2015年春节发生了一件可能会载入互联网史册的事情，就是支付宝红包大战微信红包。这次的巨头对垒，很值得作为案例进行深入研究。

首先我们进行一些对比。

1. 微信红包活动。

活动开始前，如果你发现了“摇一摇”上的“红包”字样，并试着摇一下，你会发现如图9–13的页面，请注意时间的提示和数量的提示。

图9–13

抢红包活动开始后，如果你摇了，但是没有抢到红包，你会看到这个页面，如图9–14。请注意“抢红包进行中”这个提示以及剩余红包数量的提示。

图9–14

如果你摇中了红包，微信页面会提示“已存入零钱”，并通过引导，提示“帮好友领红包”以促使用户进行分享，见图9–15。

图9–15

活动结束后的页面，见图9–15，请注意下方的文字提示与图9–13的差异。

图9–16

2. 支付宝红包。

整点活动开始后，你会看到好多小人跳来跳去，你需要点击小人，但点击小人并不意味着能够拿到红包，除非出现图9–17上的文字。

图9–17

如果你始终点不到有红包的小人，时间结束时会收到这样一条提示，如图9–18。

图9–18

如果你“幸运”地抢到了红包，你会收到这样的提示，如图9–19。

仔细研究这两个活动，你会发现很多问题和可借鉴之处，先说微信红包。

图9–19

微信红包活动的问题如下：

·入口较深，用户需要进行点击“发现——摇一摇”两步操作才能进入抢红包的活动页面。

·官方前期的宣传力度不够，导致很多人不知道这一活动——这是目前我能想到的最大的问题。

·对于现金红包的说明不够，我第一次摇中时认为这是个优惠券，结果发现是现金红包。这主要是由于品牌露出占了太大版面导致的。·活动完成后的提示并不准确，可以加一个分享功能，让更多的用户知道。当然，没这么做的原因可能也是为了避免用户的朋友圈Timeline被污染，要知道此前支付宝红包口令对朋友圈Timeline的污染还是很严重的（我那段时间就基本不看朋友圈）。

微信红包活动的可借鉴之处在于：

·活动在摇一摇原生功能的基础上扩展，页面体验非常棒。

·操作简单，只要摇一摇，而“摇一摇”这个动作对用户来说是没有学习成本的，已经为用户所熟知。

·反馈及时，并自带分享功能，允许用户将摇到的红包继续分享到自己的群组中。虽然金额不多，但是这种利用自身产品特性进行黏着提升的方法值得学习。

·红包形象清晰，用户无需思考。

支付宝红包活动的问题如下：

·早期宣传过度，导致用户产生了不切实际的幻想，而最终抢到红包的概率与预期相差太远，影响了用户体验。

·采用游戏的方式，但事先并没有教育用户，导致大多数用户不明就里，操作上的学习成本太高。

·由于操作复杂，所以当用户付出了学习成本却没有得到相应回报的时候，其心理感受就更加糟糕。

·虽然宣传中描述了购物红包，但当购物红包真的出现的时候，又与用户的预期不符。

·红包的形象不易识别，需要用户思考。

·红包活动入口需要辨识。

而支付宝红包活动的可借鉴之处在于：

·通过前期预热，红包活动在微信朋友圈引发疯狂传播。

·入口不深，就设计在一级页面。

·虽然第一波活动让人诟病，但调整较快，一定程度上挽回了损失。

·虽然采用了复杂操作，但游戏这一思路还是值得借鉴。

从运营角度来说，微信从微信红包2014年的火爆中发现了两个运营效果并将其落实到了2015年春节微信红包，甚至发扬光大。

红包促进了微信群的活跃

用户在使用微信的过程中，更习惯点对点的沟通，虽然存在群组，但此前群组的活跃度并不高。

由于微信群与QQ群相比，具有天生的弱点——不开放、难管理、重交流、轻社交，所以微信群一直很难提升用户活跃度，但红包为微信群的活跃做出了极为重要的贡献。

红包会促进微信用户绑定微信支付

在第一点的基础上，微信甚至做了一个让人看不懂的活动设计：一个微信群的封顶人数为500人，如果超过100人，后续加入该群的每一个人都需要绑定银行卡并进行验证。

这可能是前文中所说，红包促进微信群活跃带来的客观影响之一。同时，微信也可以借此名正言顺地让用户进行银行卡绑定。

需要注意的是，微信在红包活动设计中，特意照顾到了商家的利益，但做法仅仅是让获得红包的用户关注公共号。这种做法极大地避免了对用户的打扰，同时验证了微信是否可以商业化、应该如何商业化的命题，对后期的微信商业化运营会有很大的帮助。

关于社会化媒体矩阵的思考

什么是社会化媒体矩阵

简单来说，社会化媒体矩阵是指在多个社会化媒体平台上建立自己的阵地，从而建立起立体化的触点，能够随时随地触达目标用户，而这些社会化媒体平台的组合，就是社会化媒体矩阵。

社会化媒体矩阵有很多呈现方式。

1. 单一渠道矩阵

以大家都很熟悉的小米科技为例，新浪微博上有小米的官方微博，有创始人雷军的微博，有高层管理人员的微博，有员工的微博，甚至小米的单个产品都有官方微博。这就是单一渠道矩阵：在某一个社会化媒体平台上，建立多角度的内容运营账号并形成合力。

2. 多渠道矩阵

依然以小米为例，小米有官方网站，有小米论坛，有官方微博，有官方微信服务号，可能还在使用其他社会化媒体平台。这就是多渠道矩阵：在多个不同的社会化媒体平台上，以品牌名义建立的多个有区分的提供不同内容或服务的内容账号。

媒体矩阵被提出与使用，我个人推测可能源于图9–20。

这张图的意思是，一个人在一天24小时的生活中，由于所属时间所处状态的不同，可能会接触到不同的媒体。而一个非常理想的状态是，如果用户在足够长的时间内能够被触达，那么他就会对内容有足够的关注，并可能产生黏性与转化。当然，这仅仅是理想状态。

社会化媒体矩阵的前提

我曾经尝试将知乎的关注者引流到我的微信公众号，把一些公众号的内容放到了知乎专栏里，然后附上一个微信公众号的二维码。结果，有人在评论里问我：“如果公众号的内容也会放到专栏，为什么我不在知乎看你的专栏，而要去你的公众号呢？”

图9–20

我告诉他：的确有些内容两边会同步，但更多的情况是两边并不会同步。微信公众号我会每天更新一次，专栏能做到半个月更新一次就不错了，这就是差异点。

所以，社会化媒体矩阵的前提之一是差异化。

另一个更大的前提是质量。不管你怎么使用社会化媒体矩阵，最核心的内容质量问题始终是第一位的。质量并不是说所有内容都要原创，而是说你能不能给你的读者提供他们认为质量高的内容。内容质量管控是一种能力，如果运营者本身没有高质量的内容或没有提供高质量内容的能力，以及让社会化媒体矩阵差异化运作的能力，那么就没有必要运营社会化媒体矩阵。

什么内容适合社会化媒体矩阵

首先，我不认为所有内容都适合社会化媒体矩阵。适合社会化媒体矩阵的可能是具有收益性质可转化的内容。

比如，什么值得买这种导购平台非常适合社会化媒体矩阵，可以在App上放导购文章，在微信/微博上做新品发布、聚焦热点，然后Web页面再引导用户去购买。

为什么会出现这种情况？首先，你必须保证内容是高质量的，然后要考虑不同媒体渠道的差异化。如果做社会化媒体矩阵仅仅是为了呈现内容，你将很难在不同的平台实现差异化，很容易重复展现。但是，如果你做内容的目的是促进转化与购买，那么社会化媒体矩阵就很有价值了。

善用群组但不滥用群组

大家应该都有这样的经历：莫名其妙被拉入一个群组，这个群组可能是QQ群，也可能是微信群。一般人的反应是：这是什么群？这个群是干什么的？为什么我会被拉进来？

很多人会选择直接退群，最多等到群主发言。甚至群主还没开口，但用户发现群名称有点奇怪，就直接退出了。

所以，如果你决定建立一个群，最好先找到几个核心人物作为种子，在其他人进来之前先搞定这些人，让他们愿意在群里待着充当“吉祥物”，或者能够活跃群组氛围。总之，首先要汇集一批种子成员。

然后，你需要衡量微信群和QQ群的优劣。微信群现在非常倾向于熟人之间的交流，同时微信群非常不便于管理。QQ群便于管理，但QQ群的活跃度是个极大的问题。群组的差异会导致运营的不同结果，在我看来，除非到了一定阶段，否则根本没有必要建立群组。

因为群组一旦组织，群主就要对群负责。同时群组会耗费很多时间精力，因此，请慎重考虑建立群组。

应当水到渠成，不能刻意为之

隔壁老王运营了一个以心灵鸡汤为主要内容的微博，他的读者是一批喜欢读励志文章的年轻人，因此，他必须保证这些读者能够喝到他们认为对自己有帮助的鸡汤。为了这碗鸡汤，老王可能要做下面的工作以保证质量。

1. 认真熬汤。

不管是自己写，还是摘录别人的文章，首先要将好的内容输出到自己的微博。

2. 提供漂亮的碗。

他要注意排版，让喝汤的人喝得赏心悦目，他可能还要做一些互动，激励他人努力喝汤。

3. 提供勺子。

喝汤需要勺子，老王可能会请一些名人、职业规划师、情感咨询师来提供帮助。

这样一来，你会发现一个微博不够用。请人来提供勺子这项工作，微博或许不合适，但是YY语音或者红点合适，这时，老王就要去开辟新的媒体；同时，读者可能还想和其他人互动，这时候就要用到群组，那么老王还要建立微信群和QQ群等新的媒体阵地；接下来，读者可能还想贡献内容，那么老王会考虑开放接受投稿，甚至开一个论坛去满足这些读者的需求。

你看，社会化媒体矩阵就这么一步一步搭建起来了。

但是，如果老王一开始就搞出一堆媒体和群组，可能根本就没有人愿意参与。因为社会化媒体矩阵的建立是水到渠成的一件事，刻意为之是没有意义的。

因此，如果你想做社会化媒体矩阵，你可以先做一个规划，然后一步一步去实施。

动动手

列出你常用的App，并且写下你喜欢它们的原因，包括产品功能和运营方式两个层面。

后记

我开始本书的写作，要追溯到2014年5月。关于本书的写作初衷，我在知乎专栏里说得非常清楚：

最近（不是，其实是一直）收到很多邀请、私信，都是关于如何做互联网运营的问题，一个一个答复实在好麻烦，于是就想是不是可以写点什么？

好吧，那就写吧，话说在前，这篇文章我不知道会有多长，我也不知道写到什么时候停止，所以各位读者请先看着玩儿吧。

所以，开始我只是懒惰，我不想一一回复重复、类似的问题，而是选择把具有共性的问题集中起来统一回答，本书的写作就这样开始了。

但是，当2014年6月，时任百度阅读产品经理的涂画联系我，希望我可以将《从零开始做运营》放到百度阅读上连载时，我开始有了一些野心。现在想来，我虽然还是会觉得惭愧，但是更多的是理直气壮。这些野心是什么呢？

关乎潮流的部分。运营作为互联网公司的一个重要岗位，一直没有得到足够的重视，市面上关于产品经理的书籍很多，关于运营的图书却少得多。我是否能够带来互联网运营图书的写作潮流？

关乎传教的部分。互联网并非一门独立学科，大多数早期从业者并不是“科班”出身，我是否能够让互联网运营理论化，并总结出一些方法论？

关于自我的部分。十年的运营经验是否足以支持我完成一本书的写作，我是否能够将多年的经验沉淀下来，对他人产生影响？

带着这些野心和疑问，我坚持写完了这本书。在百度阅读连载的《从零开始做运营（入门篇）》完成于2014年年底，《从零开始做运营（进阶篇）》完成于2015年3月。之后，中信出版社的编辑朱丽君与我联系出版纸质图书事宜，于是为了方便阅读，我将入门篇和进阶篇整合成一本书。其间耗费的时间、精力相当大，但好在我完成了。

互联网运营其实千头万绪，我能做的是从我的经验出发，结合一些案例，提出我对互联网运营的解读和看法。当然，还有很多内容写得不够深入，但足够深入并不是我写这本书的最大目的。

也有读者向我反馈，本书案例不够多。但我一直坚持案例的意义在于如何避免失败，而非如何成功，所以，过多的案例可能会导致读者的注意力不受控，在实际运营工作中发生迁移，毕竟，我们看到的大多是成功者的案例，其中成功的精髓无法通过表面现象和简单的方法论获得。所以，我对书中案例的数量并不过分追求，我坚信，当我们掌握了技能、原则和规律后，我们懂得如何安排符合实际情况的运营工作，并从中获得最大的满足。

既然我们都已经走上运营的道路，那不如我们一起跑下去吧，这也是我写作本书的期望。每一个辛苦工作的运营人，都应该获得属于自己的价值，也许是与自己能力相符的收入，也许是同事与上司的支持，也许是家人对繁重工作的理解，或者其他。

感谢一路走来陪伴我的读者们，在完成本书的过程中，我听到了太多的鼓励和感谢，后会有期。